9. Du mythe aux pratiques : l’autogestion (1) Les pratiques de deux coopératives de production

Après avoir défini l’autogestion et souligné toute l’actualité de cette thématique dans le contexte de la société de l’information, nous proposons désormais de nous intéresser à sa mise en pratique et à ses possibilités de propagation.

Pour éclairer les formes concrètes que prennent les organisations autogérées nous en avons proposé un idéal-type dont la pertinence nous semble être confirmée par l’exemple de deux coopératives de production dont nous avons brièvement exposé les principes de fonctionnement.

Les prochains billets seront destinés à confronter cet idéal-type aux pratiques de ces deux coopératives, que nous avons nommées Coopcom et Imprimcoop.

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Socialisation du pouvoir

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En accord avec l’utopie autogestionnaire, la hiérarchie officielle est clairement rejetée par ces deux coopératives. Légalement, elles sont néanmoins tenues de se doter d’un dirigeant. Afin d’éviter toute concentration du pouvoir entre ses mains, ces coopératives ont adopté deux méthodes différentes :

A Coopcom, un gérant est tiré au sort tous les ans et ce titre n’engage à aucune mission, place et symbolique particulière dans l’entreprise.

A Imprim’coop, un PDG est élu tous les quatre ans parmi les membres et sa fonction se limite à animer les débats. Cette mission devient cependant ingrate et épuisante lorsque les relations internes sont mauvaises et les conflits nombreux (comme c’est le cas dans cette coopérative) obligeant à « ménager la chèvre et le chou » en permanence.

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On remarque cependant l’émergence progressive d’une hiérarchie informelle dans ces deux coopératives. Là encore, elles ne prennent pas la même forme :

A Coopcom les plus investis, expérimentés et charismatiques deviennent progressivement « leaders » du projet car « moteurs ». Cette hiérarchie informelle est acceptée de tous car elle a une fonction motrice. Elle est en outre plurielle et mobile selon les domaines d’activité de l’entreprise. Cette hiérarchie ne ressemble donc en rien à la pyramide classique et prend plutôt la forme de deux lignes, de proportion quasiment égale : ceux qui sont les plus impliqués dans les prises de décisions et ceux qui tendent à suivre les résolutions qui se dégagent des discussions sans en avoir véritablement influencé le contenu (une portion de « retraitistes » comme diraient Sainsaulieu, Tixier et Marty (1983)).

A Imprim’coop ce sont les « anciens » qui sont devenus leaders et ils semblent moins faire preuve de charisme que de « caractères excessifs ». Cette hiérarchie est ici autoproclamée et son rôle semble plutôt néfaste : persuadés de défendre le projet initial de leur coopérative en se crispant sur les principes et valeurs originels, les anciens bloquent l’évolution de l’entreprise aux yeux de leurs collègues plus récents. Le rôle limité et l’intégrité du PDG actuel laisse le champ libre à ces prises de pouvoir informel. Tel est l’un des paradoxes de l’autogestion, qui refuse tout pouvoir même celui de contrecarrer les prises de pouvoir. Comme le soulignait très justement l’un des membres : « ces prises de pouvoir c’est vraiment l’effet pervers mais archi contraire à la Scop, mais qui sont permises aussi par notre mode d’organisation ».

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L’autonomie qui découle de l’absence de hiérarchie officielle est fortement appréciée par les membres qui se sentent réellement « acteurs » de leur coopérative. Le sens littéral du mot « autogestion » recoupe en effet parfaitement l’étymologie du mot « autonomie » – du grec auto, « soi-même », et nomos,« loi »- qui renvoie à la capacité d’édicter et de suivre ses propres lois, d’être « auteur de sa propre loi explicitement et, tant que faire se peut, lucidement » (Castoriadis, 1997).

L’autonomie en contexte d’autogestion n’est cependant pas sans risque…

L’autogestion nécessite en effet un très fort investissement de la part de chacun, ce qui peut engendrer un certain stress voire même une forme d’auto-exploitation consentie car idéologiquement motivée. Le projet de l’entreprise (expérimenter l’autogestion) recoupe en effet parfaitement les aspirations individuelles des membres qui s’investissent corps et âme dans cette coopérative qui leur semble réaliser leur idéal sociopolitique. Beaucoup de membres ont ainsi témoigné d’un vif intérêt voir même d’une passion pour l’autogestion et l’un d’eux reconnaissait qu’« on s’auto-exploite mais c’est consenti ».

Imprim’coop semble avoir vécu une situation similaire à ses débuts qui s’est inversée aujourd’hui. Les « anciens » sont usés de s’être tant investis et sont déçus de l’évolution culturelle de leur coopérative. Les « jeunes » sont quant à eux découragés devant l’immobilisme des anciens et fatigués des conflits incessants. A ce désinvestissement généralisé s’ajoute le développement de comportements individualistes, attitude néfaste pour la coopérative mais qui est favorisée par le principe d’absence de hiérarchie lorsqu’il n’est pas contrebalancé par une forte cohésion et un projet commun fédérateur.

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Socialisation de l’information et de la communication

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La socialisation du pouvoir effectif est également très fortement corrélée à la socialisation de l’information et de la communication. C’est en effet la diffusion de toutes les informations qui va permettre à tous de s’exprimer dans tous les domaines.

Plusieurs dispositifs organisationnels vont assurer la socialisation conjointe de la communication et de l’information.

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Le premier d’entre eux est le dispositif de réunions qui, ici encore, prend des formes différentes dans ces deux coopératives :

Ce système est des plus simples à Coopcom : il consiste en une réunion hebdomadaire à laquelle tous les membres doivent assister et qui fait le tour de tous les domaines de l’entreprise : dossiers clients en cours, gestion, congés, « réseautage », etc. L’ensemble des activités productives et des sujets organisationnels fait l’objet d’une discussion collective où chacun est informé (ce qui lui permet d’avoir une vision globale de l’entreprise) et à laquelle chacun est appelé à participer. Cette réunion hebdomadaire, collégiale et en quelque sorte « pluridisciplinaire » assure ainsi une véritable appropriation collective et égalitaire des informations comme de la prise de décisions, et ce dans tous les domaines.

La prise de décisions se fait quant à elle par consensus, ce qui est facilité par la détention d’une culture commune (qui assure une certaine convergence des opinions) et le « lâcher prise » (qui enjoint à abandonner une opinion lorsqu’elle n’est pas en accord avec le reste du groupe pour faire avancer les discussions). La confiance en soi, l’aisance en public et le charisme viennent cependant influer sur la capacité et la possibilité de tous de s’exprimer et d’être écouté. La durée des réunions s’est, de plus, nettement rallongée suite à l’embauche de deux nouvelles personnes (trois heures en moyenne par semaine), nourrissant les interrogations de certains sur leur efficacité.

Le système est plus complexe à Imprim’coop, qui se compose de deux fois plus de membres : tous ne peuvent se réunir régulièrement pour prendre des décisions collégiales. Cette structure s’est donc dotée d’une multitude d’instances de réflexions et de prises de décisions imbriquées (réunions d’ateliers, Commissions, Collectif, Conseil d’Administration, Assemblée Générale) dont les comptes-rendus sont diffusés à tous, permettant ainsi à chacun d’être informé et de s’exprimer. Ici encore, les différents domaines de l’entreprise sont régulièrement accessibles à tous et chacun peut y participer. Si les réunions de services et certaines commissions sont plus d’ordre technique, d’autres commissions (comme la commission gestion), le Collectif et l’Assemblée Générale (qui réunissent l’ensemble des membres) et enfin le Conseil d’Administration traitent directement de questions stratégiques (gestion, positionnement stratégique, embauche, politique salariale…).

Ce système est cependant lourd et difficile à comprendre pour les nouveaux arrivants : certains, même parmi les « anciens », ne savent plus vraiment quelle réunion s’occupe de quoi…De plus, ce système est entravé par les mauvaises relations internes qui substituent la rumeur à l’information, découragent la tenue régulière des réunions, empoisonnent les discussions et bloquent les prises de décisions.

Du fait de la paralysie progressive de certaines instances comme le Collectif, les prises de décisions qui devraient être collégiales sont peu à peu déléguées au Conseil d’Administration. De plus, les prises de décisions ne se font pas ici au consensus mais par vote. Les décisions sont donc loin de faire l’unanimité et certains refusent tout bonnement de les appliquer. En autogestion, il n’y a en effet aucun moyen d’imposer leur mise en œuvre, ce qui engendre le blocage de la coopérative depuis déjà deux ans.

On constate enfin des dysfonctionnements purement liés à un manque d’organisation comme le manque de préparation des réunions ou de suivi des actions engagées.

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La configuration spatiale de l’organisation favorise également, ou non, la socialisation de l’information et de la communication. Nous sommes une nouvelle fois face à deux cas différents où, ici encore, la question de la taille se révèle centrale.

Coopcom se compose d’une dizaine de membres qui sont tous réunis dans un seul et même local, sans cloison : les informations se diffusent ainsi beaucoup plus facilement.

Imprim’coop est dans une configuration différente : non seulement elle se compose de deux fois plus de membres mais, de plus, ils appartiennent à des métiers très différents dont certains nécessitent du matériel et des infrastructures particulières. Les quatre métiers de l’imprimerie (impression/façonnage, PAO/prépresse, commercial et administration) sont ainsi scindés en quatre services qui sont de plus en plus éloignés depuis l’acquisition d’un nouveau bâtiment, beaucoup trop grand pour vingt personnes.

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Socialisation du savoir

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Comme nous l’avons vu dans la définition de l’idéal-type, la mise en pratique de l’autogestion nécessite une formation « encyclopédique » et permanente pour partager le pouvoir et dépasser les clivages entre dirigeants et dirigés.

Ici encore, la formation est effectivement une préoccupation centrale de nos deux coopératives mais qui prend une nouvelle fois des formes différentes.

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A Coopcom, l’acquisition des différents savoirs nécessaires à la prise en charge collective de la production et du fonctionnement de l’entreprise se fait principalement en interne par l’apprentissage « sur le tas » et le travail collaboratif qui offre de multiples occasions de formations réciproques. Lors de l’étude réalisée en 2005, de nombreux témoignages attestaient ainsi de la formation complète qu’offre l’autogestion : formation à l’activité de production et au travail en équipe, à la comptabilité et à la gestion, à la politique salariale, aux relations à l’environnement…mais aussi à la prise de parole en public et à l’affirmation de soi, à la culture politique et générale. Coopcom illustre ainsi concrètement les possibilités qu’offre l’autogestion d’acquérir une formation à la fois politique, économique, sociale et humaine.

Cette vision idyllique doit cependant être nuancée. De nombreux membres soulignaient en effet avec amertume un phénomène de spécialisation progressive (lié tant aux préférences et aptitudes individuelles qu’au besoin de rentabilité) en opposition totale aux principes qu’ils s’étaient fixés.

Cette spécialisation semble avoir engendré des effets néfastes, notamment dans le domaine de la gestion, domaine pourtant primordial en autogestion et qui plus est dans une économie capitaliste. Malgré les quelques formations reçues en la matière et les nombreux documents explicatifs qui circulaient au sein de cette coopérative, il semble que la plupart des membres aient plus été informés que formés à la gestion. C’est en effet un domaine pointu qui nécessite une formation lourde et qui a finalement été accaparé par les deux membres les plus compétents en la matière, sans que ceux-ci ne l’aient d’ailleurs voulu.

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Imprim’coop a quant à elle opté pour un système de formations externes, assurées par des organismes compétents, qui se révèlent plus limitées dans leur contenu : ces formations sont principalement d’ordre technique. Les membres sont également encouragés à participer aux formations du mouvement Scop sur le monde coopératif, mais celui-ci recoupe de moins en moins le monde autogestionnaire auquel appartient Imprim’coop.

Les multiples réunions permettent cependant aux membres d’être sensibilisés et impliqués dans de multiples domaines plus stratégiques. Mais ici encore, la gestion se révèle être un domaine pointu et certains avouent leurs difficultés de compréhension.

Les possibilités de formations réciproques en interne sont ici limitées par la mauvaise ambiance, les cloisonnements interservices et le manque de cohésion interne qui découragent l’entraide et, plus globalement, les échanges.

La polyvalence a également décru du fait de la nécessité de rentabilité que fait peser le contexte hyperconcurrentiel et de la complexification progressive des métiers (notamment sur machine).

L’expérimentation de l’autogestion reste cependant porteuse de multiples apprentissages : affirmation de soi, compréhension de l’être humain, réflexion sur ses croyances idéologico-politiques.

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Socialisation des valeurs

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La « culture d’entreprise » est ici basée sur une forte idéologie politique commune, ancrée dans l’univers syndicaliste pour Imprim’coop et celui de l’extrême gauche pour Coopcom, permettant un recoupage quasi parfait entre projets individuel et collectif. En effet, le mode de fonctionnement autogestionnaire (qui représente le véritable projet d’entreprise) réalise l’idéal sociopolitique des membres.

Cette idéologie commune est à la base de la cohésion de l’entreprise et facilite, comme nous l’avons déjà évoqué, les prises de décisions au consensus. Elle permet également de dépasser les conflits interpersonnels et participe au partage du pouvoir en assurant que chacun prendra des décisions conformes aux valeurs dominantes.

Cette idéologie commune est très forte à Coopcom. Elle se reflète notamment dans les critères de recrutement qui concernent moins le savoir et le savoir-faire que l’adhésion au projet autogestionnaire. Les recrutements se font donc ici selon un « profil culturel » et plus particulièrement idéologique. Cette idéologie commune entraîne cependant une certaine homogénéité des profils qui peut être à l’origine d’une pression normative, voire de phénomènes d’exclusion pour ceux qui ne la partagent pas (ancrage idéologique et mode de vie différents).

Cette idéologie commune fondatrice peut également faire éclater l’entreprise lorsque le projet politique originel s’essouffle et n’est plus partagé par tous. Tel est le cas d’Imprim’coop.

Cet essoufflement du projet politique est parfaitement illustré par les entretiens d’embauche menés dans cette coopérative qui ne s’intéressent quasiment plus à l’ancrage militant et politique des nouveaux arrivants pour se concentrer sur leurs compétences professionnelles (nécessaires pour faire face à l’hyper concurrence) et leur savoir-être (qui se révèle effectivement fondamental dans cette coopérative déchirée par de nombreux conflits).

Le projet politique est alors peu à peu remplacé par le projet économique qui vide la coopérative de sa substance, de son « âme », et coupe l’entreprise en deux clans : les « anciens » qui défendent le projet politique originel, les « nouveaux » plus préoccupés par les questions gestionnaires. Un clivage encore accentué par les différences générationnelles et culturelles qui opposent ces deux « tribus ».

L’idéologie politique à la base de la culture des structures autogestionnaires engendre ainsi soit une pression normative quand elle est trop forte soit un éclatement de l’entreprise quand elle est trop faible. Ces deux cas nous apprennent ainsi que les profils ou logiques différentes se révèlent difficiles à intégrer sauf au prix de lourds conflits internes entraînant l’immobilisme l’entreprise.

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Les relations à l’environnement et la constitution de réseaux

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En ce qui a trait à l’environnement, Coopcom et Imprim’coop nous offrent encore une fois deux exemples qui semblent opposés : l’une est très ouverte et active envers son environnement tandis que l’autre se replie sur elle-même, empêtrée dans ses conflits internes et rejetée par un environnement incrédule qui l’encourage à abandonner ses pratiques organisationnelles alternatives.

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Le contact client n’est cependant pas toujours apprécié chez certains membres de Coopcom qui délèguent volontiers cette tâche à leurs collègues malgré la volonté d’une prise en charge collective et égalitaire de l’activité. Au contraire, à Imprim’coop, le contact client est apprécié mais beaucoup regrettent leur niveau d’exigence. La culture du « client roi » qui s’installe progressivement est en effet en contradiction avec l’objectif d’émancipation porté par le modèle autogestionnaire.

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On remarque également à Imprim’coop un délitement du réseau économique parallèle auparavant formé par l’Economie Sociale (ES) sous le poids du contexte économique hyperconcurrentiel. La clientèle auparavant formée d’amis du secteur de l’ES (comme les associations) cède progressivement la place à une clientèle plus conventionnelle formée d’entreprises privées de moins en moins intéressées par les valeurs de cette coopérative.

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Au niveau de la communication externe, Coopcom privilégie une communication de proximité assurée par l’ensemble de ses membres, soucieux de promouvoir leur coopérative et son mode de fonctionnement autogestionnaire.

Un mode de communication progressivement abandonné à Imprim’coop qui semble se couper de son environnement et se replier sur elle-même. Les membres semblent de moins en moins fiers de leur coopérative, dont le projet politique s’essouffle et devient difficile à publiciser auprès d’un environnement incrédule.

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En ce qui concerne les réseaux, on constate un rejet mutuel entre ces deux coopératives et les réseaux institutionnels de l’ES (comme le mouvement coopératif), dont les projets semblent de moins en moins se recouper malgré leur ancrage historique commun.

Ces deux coopératives participent ainsi à la constitution de réseaux d’échanges, de réflexion et de soutien plus restreints et informels centrés sur les pratiques organisationnelles alternatives, comme le Réseau d’Echanges et de Pratiques Alternatives et Solidaires pour Coopcom et le « G9 » constitué par Imprim’coop avec deux autres petites Scop locales de l’imprimerie.

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Coopcom a également tenté de développer un réseau fédéraliste par essaimage permettant de faire perdurer les pratiques autogestionnaires malgré l’accroissement de la production. En 2007, une deuxième structure était en cours de constitution à Grenoble appelée à devenir indépendante de l’antenne parisienne mais qui ne l’a jamais été réellement. Ce réseau fédéraliste a aujourd’hui éclaté en trois entités géographiques qui ont d’abord tenté de poursuivre une aventure collective puis se sont séparées dans la douleur. Elles sont aujourd’hui totalement indépendantes mais ne gardent plus de liens.

De son côté, Imprim’coop a opté pour la croissance, ce qui a contraint à fragmenter les instances de prises de décisions qui se sont ainsi alourdies et complexifiées, comme nous l’avons vu.

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Ces deux coopératives nous offrent ainsi l’exemple de pratiques originales qui s’éloignent en de nombreux points de formes organisationnelles traditionnelles. Elles se heurtent cependant à de multiples difficultés qui se présentent comme autant de limites à la réalisation et à la propagation de l’utopie autogestionnaire. Ces limites – d’ordre à la fois contextuel, organisationnel et socio psychologique – seront l’objet des prochains billets.

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