11. Du mythe aux pratiques : l’autogestion (1) Les limites organisationnelles

Comme nous l’avons vu dans un précédent billet avec l’exemple de deux coopératives de production autogérées, la mise en pratique de l’autogestion débouche sur des formes organisationnelles réellement alternatives…du moins à leur début. Progressivement, elle se heurte à de nombreuses difficultés qui se présentent comme autant de limites à la réalisation et à la propagation de l’utopie autogestionnaire.

Nous allons nous pencher d’un peu plus près sur ces limites en les répartissant en trois catégories :

–         les limites contextuelles

–         les limites organisationnelles

–         les limites proprement humaines

Après avoir évoqué les limites contextuelles, passons aux limites organisationnelles.

En effet, limitées en nombre du fait de puissantes contraintes contextuelles, les expérimentations autogérées le sont également en taille et en durée.

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Des formes organisationnelles limitées en taille

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En effet, ce mode de fonctionnement basé sur un partage total du pouvoir entre l’ensemble de ses membres est conditionné par l’égale et la pleine participation de tous. Ce qui devient difficile au-delà d’un certain seuil.

Comme nous l’avons vu précédemment, une trop grande taille rallonge la durée des réunions qui deviennent de moins en moins efficaces et, finalement, oblige à les fragmenter en de multiples instances de discussion et de prises de décisions tout en morcelant l’entreprise en différents services. Cette fragmentation des prises de décisions et de l’activité productive entrave directement la socialisation de l’information, de la communication, des savoirs et du pouvoir tout en rendant le système lourd, lent et complexe.

La taille du groupe influence ainsi directement les possibilités techniques d’une organisation collégiale.

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Une contrainte déjà évoquée par nombre d’auteurs s’étant penchés sur l’autogestion, comme Yvon Bourdet[1] ou Albert Meister pour qui « seuls les groupes de taille réduite peuvent se maintenir au stade de la démocratie directe »[2]. On peut également citer Max Weber qui s’est intéressé à « l’administration des groupements en dehors de toute relation de domination » sous la forme de la « collégialité » et qu’il nomme « démocratie directe » : pour lui, « pareil résultat peut-être obtenu, au mieux, dans des groupements de faible importance, lorsque leurs membres au complet peuvent se réunir en un même lieu, lorsqu’ils se connaissent et s’estiment égaux socialement (…). Dès qu’il s’agit de groupements supérieurs à une certaine importance » la démocratie directe se « détraque techniquement »[3].

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Certains auteurs ayant travaillé sur les expérimentations autogestionnaires concrètes ont tenté de déterminer plus précisément cette taille critique au-delà de laquelle la mise en pratique de l’autogestion devient de plus en plus difficile.

Ainsi, les organisations à fonctionnement collectif étudiées par Renaud Sainsaulieu, Pierre-Eric Tixier et Marie-Odile Marty sont « généralement petites, ne dépassant guère la centaine de membres salariés » [4], ce qui représente une taille déjà relativement élevée en comparaison des deux coopératives que nous avons étudiées.

Pour sa part, Daniel Mothé, s’appuyant sur les travaux des psycho-sociologues, fixe la limite à une vingtaine de personnes. Au-delà de cette taille, les communications entre tous les participants lors des Assemblées Générales deviennent « mathématiquement impossibles », les prises de décisions deviennent de moins en moins collégiales et efficaces « conduisant souvent les autogestionnaires à rejeter le principe de fonctionnement »[5].

Albert Meister[6], s’appuyant quant à lui sur les travaux issus de la sociométrie, fixe la limite à douze.

Une estimation que l’on retrouve dans le témoignage de Marcel Mermoz, l’un des deux grands leaders de la communauté de travail Boimondau avec Marcel Barbu : « quand on acquiesce quelque chose par un vote, il faut que ce soit réel ; pour que ce soit réel, il faut que tout le monde s’exprime et ça n’est possible qu’en petits groupes. Huit à douze copains qui se connaissent, ça va »[7]. Un constat qui a obligé cette communauté de travail composée de plusieurs centaines de membres à se scinder rapidement en plusieurs groupes.

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Nos deux études de cas semblent confirmer ces estimations. Ainsi, Imprim’coop, tout comme Boimondau, a décidé de scinder ses instances de réflexion et de décisions en plusieurs instances (commissions et réunions de services) estimant « difficile de travailler et prendre des décisions quotidiennes à plus de 8-10 ». Coopcom, qui a atteint onze membres dans sa dernière année, faisait alors part de difficultés organisationnelles et communicationnelles qui l’ont amenée à s’interroger sur sa configuration organisationnelle.

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Il est à noter que l’autogestion a été expérimentée à une échelle bien plus large en Algérie, en Yougoslavie ou encore au Pérou. La visée et les formes prises par ces expérimentations semblent cependant s’éloigner de celles dont nous traitons dans ce travail. Comme l’explique Albert Meister, qui s’est intéressé de près aux expérimentations yougoslaves et péruviennes : ici, les expériences autogestionnaires sont « décrétées par le pouvoir central, dans lesquelles tout le monde est englobé et dont la finalité est d’intégrer la population dans des structures préétablies répondant aux objectifs d’une classe dirigeante nationale »[8]…ce qui n’est pas le moindre des paradoxes pour des expérimentations dites « autogestionnaires ».

C’est un tout autre processus qui semble actuellement se dessiner en Amérique latine où de nombreuses entreprises mises en faillite suite à l’effondrement économique de 2001 sont récupérées par les ouvriers qui les refont tourner en autogestion, comme le montre le documentaire de Avi Lewis et Noémi Klein, The Take, sorti en 2005. Mais si ces expérimentations, qui se multiplient en Argentine, partent ici réellement de la base, elles se rapprochent des expériences menées par LIP et ses « enfants »[9] qui n’incarnent finalement que des réactions défensives, dont l’objectif premier est moins de proposer une alternative au modèle dominant que de sauver des emplois.

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Des formes organisationnelles limitées en durée

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Les pratiques autogestionnaires nous apparaissent enfin susceptibles d’être limitées en durée.

En effet, si l’autogestion connaît de francs succès, comme Imprim’coop l’illustre avec ses trente années de franche réussite (certes quelque peu entachées par les déficits de ces trois dernières années), on y constate un essoufflement progressif du projet politique et collectif qui vient menacer la pérennité de l’entreprise.

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Coopcom a ainsi  « éclatée » suite à un effritement du projet collectif au bout de dix ans. « L’envie d’autre chose » a poussé les membres de cette coopérative à se séparer pour créer de nouvelles structures.

L’implosion de cette structure est difficile à retracer du fait de la « douleur » dans laquelle elle s’est opérée et des témoignages parcellaires que nous avons pu récolter. Nous n’exposons ici que les données que nous avons pu recueillir auprès de quatre membres recontactés en 2008 et 2009 suite à cette dissolution sans prétendre en donner une vue exhaustive.

Cette « envie d’autre chose » vient à l’origine des trois membres les plus anciens. Suite à un problème de logement sur Paris, ils décident de quitter cette région. Coopcom était déjà composée de deux entités géographiques, sur Paris et Grenoble. Ces trois membres décident alors de créer une troisième entité géographique sur le plateau des Millevaches, une région réputée pour son ancrage politique contestataire et ses expérimentations alternatives.

Parallèlement à cette « envie d’autre chose », une « brouille relationnelle » (dont nous n’avons pas réussi à bien comprendre l’origine et la portée et sur laquelle nous ne souhaitons pas trop nous étendre par crainte d’entrer dans des considérations trop « personnelles ») a commencé à dégrader les relations entretenues par les deux fondateurs entre lesquels la communication ne passait plus. L’ambiance s’est alors rapidement dégradée.

Au-delà des relations interpersonnelles et de l’ambiance interne, cette restructuration en trois entités géographiques posait également des problèmes organisationnels en rendant difficile le fonctionnement collectif originel. Ces difficultés organisationnelles ont pleinement participé à dégrader l’ambiance et les « premières engueulades autour du projet » apparaissent.

Un séminaire est alors organisé pour « remettre à plat » le fonctionnement, mais la problématique organisationnelle laisse vite place aux conflits interpersonnels. S’y ajoute également la question de la mauvaise intégration des nouveaux arrivants, qui ont tous quitté la structure depuis 2005 comme nous le verrons par la suite, alourdissant encore les débats. La communication devient alors de plus en plus difficile entre les trois membres partis dans le Limousin et le reste de l’équipe. Ces deux groupes décident donc de se séparer en se partageant les biens (partage de l’actif de la société et du portefeuille de clientèle) et les trois anciens membres partis dans le Limousin fondent une nouvelle structure.

Les membres grenoblois et parisiens organisèrent ensuite deux séminaires « pour mettre les choses à plat et essayer d’imaginer un nouveau projet plus autogestionnaire » qui se solderont par de nouveaux conflits et le départ de plusieurs membres. Une nouvelle séparation avec partage des biens s’opère entre la structure grenobloise, qui garde le nom Coopcom, et la structure parisienne, qui ne comptera bientôt plus qu’un seul membre qui créera une troisième entité en rejoignant la Coopérative d’Activité et d’Emploi Coopaname.

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Imprim’coop, pour sa part, est encore en activité au bout de trente ans mais souffre actuellement de graves conflits internes du fait de l’essoufflement du projet politique originel qui divise la jeune génération -plus préoccupée par le projet économique de leur coopérative- et l’ancienne génération -nostalgique du militantisme des premières années. Une situation qui, plus globalement, engendre le désinvestissement progressif de nombreux membres.

Cet essoufflement du projet politique se retrouve également aux Ateliers de la Bergerette[10], structure autogérée du réseau REPAS :

« La structure a commencé petit, le partage des tâches et des responsabilités semblait assez évident apparemment, mais aujourd’hui nous sommes quinze bientôt seize ! Il devient très compliqué d’être équitable, transparent, et réactif. La dynamique s’essouffle en même temps que vieillit l’équipe, le projet peine à se renouveler. Le processus de décision est pourtant bien fichu à première vue : des commissions thématiques qui comportent chacune un délégué, les délégués se retrouvent ensuite entre eux pour mettre en cohérence les questions travaillées en commission et le bilan des commissions est effectué chaque mois devant tous les salariés. Un salarié, une voix.

Le temps a provoqué des conflits de personnes latents qui viennent « pourrir » les réunions : dialogue de sourds. Les questions sont débattues mais aboutissent très rarement à un consensus, et donc le temps entre débat et décision devient de plus en plus long ce qui nuit beaucoup à l’activité et au moral des quelques salariés impliqués. Quelques salariés, les fameux délégués, prennent en charge par défaut toutes les questions transversales : gestion du personnel, investissements, prospective, sécurité, partenariat. On dérive donc vers une hiérarchie à première vue. Face à cette déresponsabilisation, les conseils d’administration composés de sympathisants ont jeté l’éponge. Pourtant le bilan des activités et le bilan financier est plus que positif, mais l’humain est notre point faible. Nous sommes donc en plein questionnement sur notre fonctionnement, notre statut juridique, sur l’autogestion…

Le nombre croissant des salariés complique beaucoup l’organisation, car pour chaque question posée il faut tenir compte des quinze avis différents, le débat, la négociation rendent de plus en plus lourd le processus de décision. D’autant plus que le système des réunions, n’est pas nécessairement démocratique, il profite surtout aux personnes qui sont le plus à l’aise pour parler en public et qui ont le plus de répartie, de rhétorique… Comment donc organiser la gestion d’une structure à quinze de manière efficace et juste ? »[11]

On retrouve ici nombre des problèmes rencontrés par Imprim’coop : l’essoufflement du projet qui peine à se renouveler, le vieillissement de l’équipe, les vieilles rancoeurs, la longueur et lourdeur des prises de décisions, la démotivation et le désinvestissement. C’est particulièrement la question de la taille (que nous avons précédemment évoquée) et celle de la durée du projet dans le temps qui semblent ici poser problème.

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Si de nombreux auteurs ont déjà souligné la brièveté des expérimentations autogérées[12], aucun d’entre eux ne s’est risqué à déterminer le nombre d’années moyen que peuvent durer ces organisations. Il n’existe, ici encore, aucune statistique en la matière. Coopcom nous offre l’exemple d’une entreprise autogérée ayant vécu dix ans, Imprim’coop a dépassé les trente ans. Si on se réfère au tableau statistique de l’INSSE reproduit ci-dessous, il apparaît que la durée de vie de ces expérimentations n’est pas forcément plus brève que celle des entreprises françaises. Dans le secteur des services, en 2007, seulement un tiers des entreprises dépassait les dix ans d’existence.

Source INSEE-IRENE. En ligne sur :

http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=24&ref_id=14154#partie3, consulté le 6 avril 2009

Il n’existe par contre aucune entreprise autogérée de plusieurs siècles comme a pu en engendrer le système capitaliste, telle Saint Gobain qui cumule plus de trois cents ans d’ancienneté (Saint Gobain est en effet issu de la Manufacture Royale des Glaces créée en 1665).

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[1] BOURDET, Yvon (1974). Pour l’autogestion. Paris : Edition Anthropos, 293 pages

[2] MEISTER, Albert (1974). La participation dans les associations. Paris : Les Editions ouvrières, 276 pages

[3] WEBER, Max (1995). Economie et société 1, les catégories de la sociologie. Paris : Pocket, 410 pages. ISBN : 2-266-06907-1 [1ère édition posthume : 1921]

[4] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[5] MOTHE, Daniel (1980). L’autogestion goutte à goutte. Paris : Le centurion, 190 pages. ISBN : 2-227-35609-X

[6] MEISTER, Albert (1974). La participation dans les associations. Paris : Les Editions ouvrières, 276 pages

[7] MERMOZ, Marcel (1978). L’autogestion c’est pas de la tarte, entretiens avec Jean-Marie Domenach. Paris : Editions du Seuil, 231 pages. ISBN : 2-02-004902-3

[8] MEISTER, Albert (1981). L’autogestion en uniforme. Toulouse : Privat, 306 pages. ISBN : 2-7089-9201-5

[9] « Les enfants de Lip ». CFDT-Aujourd’hui, septembre-octobre 1975, pp. 18-26

[10] http://bergerette.chez-alice.fr/bergerette/Default.htm

[11] « Comment être autogéré et efficace ? ». Mis en ligne par elisefrombergerette le 4/06/2008. Disponible sur <http://www.la-peniche.fr/autogestion/spip.php?article76, consulté le 09/09/08

[12] GAGNON, Gabriel (1988). « Le mouvement autogestionnaire québécois ». Dans GAGNON, Gabriel. RIOUX, Marcel. A propos d’autogestion et d’émancipation, deux essais. Institut Québécois de recherche sur la culture (IQRC), 190 pages, pp. 12-149. Disponible sur : http://classiques.uqac.ca/contemporains/gagnon_gabriel/a_propos_autogestion_emancipation_essais/a_propos.html

LALLEMENT, Michel (2007). « L’autogestion, une histoire contrariée ». Sciences humaines, novembre 2007, n°187, pp. 48-53

MEISTER, Albert (1974). La participation dans les associations. Paris : Les Editions ouvrières, 276 pages

MORIN, Edgar (1975). Autocritique. Paris : Editions du Seuil, 255 pages

MOTHE, Daniel (2004). « L’autogestion entre l’utopie et la pratique, histoire d’une définition ». ADELS. Autogestion que reste-t-il de nos amours ? 41ème débat interactif de l’ADELS. Paris, décembre 2004. Disponible en ligne sur : http://www.adels.org/rdv/autogestion.htm

SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

SILVESTRO, Marco, FONTAN, Jean-Marc (2005). « Vivre demain dans nos luttes d’aujourd’hui ». Possibles, printemps 2005, vol 29, n°2, pp. 100-117. Disponible sur : http://www.unites.uqam.ca/ceps/info/Silvestro%20Fontan%202005%20Vivre%20demain%20dans%20luttes%20aujourdhui%20-%20PossiblesVol29no2%5B1%5D.pdf

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