12. Du mythe aux pratiques : l’autogestion (1) Les limites humaines

Comme nous l’avons vu dans un précédent billet avec l’exemple de deux coopératives de production autogérées, la mise en pratique de l’autogestion débouche sur des formes organisationnelles réellement alternatives…du moins à leur début. Progressivement, elle se heurte à de nombreuses difficultés qui se présentent comme autant de limites à la réalisation et à la propagation de l’utopie autogestionnaire.

Nous allons nous pencher d’un peu plus près sur ces limites en les répartissant en trois catégories :

–         les limites contextuelles

–         les limites organisationnelles

–        les limites proprement humaines

Les trajectoires de Coopcom (qui a éclaté dans la douleur en 2007) et d’Imprim’coop (paralysée par les conflits) retracées dans le précédent billet illustrent toute la fragilité de ces expériences fondées sur l’humain.

Au-delà des facteurs contextuels et organisationnels, la mise en pratique de l’autogestion se heurte ainsi à des problématiques psychosociologiques directement liées à la complexité humaine.

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La fragilité d’un système fondé sur l’humain :

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Les organisations autogérées sont en effet en grande partie fondées sur l’humain : la hiérarchie étant théoriquement et officiellement rejetée, aucun système formel ne vient réguler les rapports humains. Comme le souligne un membre de Coopcom : « vu qu’on est pas sur des rapports hiérarchiques, on est sur des rapports d’individu à individu ». De même, pour un membre d’Imprim’coop, dans ce type d’expérimentation « tout passe par le relationnel et l’humain du fait que t’as pas de hiérarchie ».

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Imprim’coop et ses multiples conflits interpersonnels illustrent parfaitement la fragilité de ces formes organisationnelles fondées sur l’humain. Ces conflits internes entravent en effet directement la mise en pratique de l’autogestion : ils découragent les échanges et le travail collaboratif, freinent la bonne circulation de l’information et des savoirs, bloquent les prises de décisions collectives et restreignent donc la socialisation du pouvoir.

Comme le soulignent de nombreux membres : « on est des êtres humains, tous ; parfois y’a des dérives, c’est là où y’a du grabuge, des problèmes forcément, voire des conflits », « on est des êtres humains, forcément y’a des tensions », « l’être humain est comme ça, y’aura toujours des conflits ».

Un phénomène que l’on retrouve également aux Ateliers de la Bergerette où « le bilan des activités et le bilan financier est plus que positif, mais l’humain est notre point faible »[1].

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Coopcom semblait dans une configuration totalement différente lors de l’étude de 2005 : les conflits internes y étaient peu visibles et ne semblaient pas gêner le fonctionnement collectif de cette organisation. L’un des membres soulignait cependant déjà parmi les inconvénients de l’autogestion « la gestion des individualités, de l’affect, des pathologies des autres…la complexité humaine ».

L’éclatement de Coopcom en 2007 vient largement confirmer la fragilité de ces structures liées à la place prépondérante qu’y occupe le facteur humain. Le point de départ de cette implosion se résume en effet à une « brouille personnelle » entre les deux fondateurs, ce qui a beaucoup interrogé certains membres : « comment se fait-il qu’on arrive pas à aller au-delà d’un problème relationnel ? ». Pour l’un des membres parti dans le Limousin, les causes sont multiples mais renvoient toutes à la complexité des êtres humains et des relations qu’ils entretiennent : « probablement le fait que nous soyons les plus vieux, le fait que la relation entre [les deux fondateurs] se soit dégradée à cette occasion (ils animaient beaucoup [Coopcom] à eux deux et leur relation était le ciment de l’ensemble), notre éternel désir de faire d’autres choses, de découvrir d’autres expériences, nos côtés tranchants, bref autant d’explications et de facettes que la complexité d’une relation humaine entre une douzaine de personnes peut en générer ».

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Les « imperfections » humaines et la complexité des relations interpersonnelles vont ainsi introduire des distorsions de taille entre, d’un côté, le projet et ses finalités (à savoir l’éradication de la domination de l’homme sur l’homme), et, de l’autre, sa mise en application et les conséquences réelles sur lesquelles vont déboucher ces pratiques. Au point que l’autogestion semble parfois enfanter l’inverse de ce qu’elle prône…

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La persistance de la domination :

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En effet, si l’autogestion cherche à éradiquer la domination de l’homme sur l’homme et bannit en conséquence toute hiérarchie formelle (qui en est l’expression la plus visible), celle-ci n’en disparaît pas pour autant et persiste de manière informelle.

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La première forme de domination que l’on retrouve dans ce type d’organisation est liée au « charisme », tel que définit par Max Weber, qui renvoie à la « qualité extraordinaire (…) d’un personnage, qui est, pour ainsi dire, doué de force ou de caractère surnaturels ou surhumains ou tout au moins en dehors de la vie quotidienne, inaccessibles au commun des mortels »[2].

La domination charismatique n’est pas incompatible avec l’utopie autogestionnaire puisque, comme l’explique à nouveau Weber, dans le « groupement de domination » basé sur le charisme « il n’y a ni ’’ nomination’’ ni ’’destitution’’, ni ’’carrière’’ ni ’’avancement’’» (…) Aucune ’’hiérarchie’’. (…) Aucune ’’circonscription de fonction’’ ni aucune ’’compétence ’’, mais non plus aucune appropriation des pouvoirs de la fonction comme un ’’privilège ’’ ». Le pouvoir s’exprime ici au nom de « la révélation, de l’oracle, de l’inspiration, ou d’une volonté de transformation concrète, reconnue pour son origine par la communauté de croyance, de défense, de parti ou autre ». Les organisations fondées sur l’utopie autogestionnaire seraient donc fort propices au développement de ce type de domination.

Une idée que semblent confirmer les différents travaux portant sur l’autogestion et sa mise en pratique ainsi que les témoignages laissés par ceux qui l’ont expérimentée. Albert Meister va même jusqu’à soutenir que dans ce type d’organisation « les seules inégalités tolérées sont celles qui proviennent des différences naturelles de capacités et d’intelligence. La structure démocratique des groupes ne s’oppose pas à ces inégalités et se prête même très facilement aux excès de pouvoir des plus habiles ou des plus charismatiques. En fait, l’égalité a même davantage de chances de se maintenir dans la mesure où ces leaders ont le plus de possibilité d’exercer leur ascendant »[3]. Dans son interview de Marcel Mermoz, Jean-Marie Domenach en vient au même constat : « les communautés les plus démocratiques subsistent grâce à des personnalités qu’on appelle charismatiques et qui sont quelques fois un peu tyranniques… »[4].

Ce pouvoir charismatique est encore plus flagrant dans les témoignages laissés par les « Lip » et leurs petits frères les « Manuest » dont l’aventure autogestionnaire a dans les deux cas été menée par un leader charismatique : Charles Piaget[5] pour l’un et Montesinos[6] pour l’autre.

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Cette domination charismatique ne se manifeste cependant pas de la même manière dans nos deux coopératives, qui illustrent à merveille les deux acceptations que Weber en fait : l’une à tendance « autoritaire » et l’autre, au contraire, « anti-autoritaire ».

Coopcom nous donne ainsi l’exemple de leaders charismatiques non autoritaires qui émergent spontanément des membres les plus investis dans le projet. Leur caractère « extraordinaire » vient de leur investissement sans faille dans le « projet [Coopcom] » à l’origine d’un dynamisme certain pour cette coopérative. Les « leaders » sont donc ici les moteurs du projet et sont perçus comme constructifs pour la coopérative. Ils sont d’ailleurs parfaitement acceptés par les autres membres et tous reconnaissent leur légitimité.

Ces leaders charismatiques semblent cependant entraver le fonctionnement collectif de cette structure en favorisant le retrait des plus timides et discrets comme en témoigne l’un d’eux : « y’a des gens qui parlent très fort, qui prennent beaucoup de place, donc c’est pas facile pour s’imposer ».

Imprim’coop semble avoir vécu une situation similaire à ses débuts. La « qualité extraordinaire » des leaders venait ici de leur « vécu social » et de leur capacité à exprimer et à transmettre leur « grande vision ». A l’époque, ce leadership était parfaitement accepté car considéré comme constructif et porteur de dynamisme pour la coopérative. Certains témoignaient cependant d’une certaine peur à l’ encontre de ces leaders du fait de leur très forte personnalité.

Aujourd’hui, ne reste plus du leadership charismatique que l’aspect « forts en gueule ». Ces leaders sont peu appréciés par leurs collègues qui jugent leur pouvoir illégitime et les estiment « néfastes » pour la coopérative. Ils sont également nombreux à témoigner d’une forte « méfiance » voir même d’une peur qui les encouragent à se mettre en retrait, entravant une fois de plus le fonctionnement collectif de l’organisation.

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Ces deux types de leaders, autoritaires ou non, ont cependant un point commun : ils font tous partis des fondateurs et des membres les plus anciens (non en terme d’âge mais quant au temps passé au sein de la structure).

Cette forme de domination se rapproche de la « gérontocratie » décrite par Max Weber dans le cadre de la « domination traditionnelle ». Ici « les plus vieux » exercent une forme de domination légitimée par le fait « qu’ils connaissent le mieux la tradition sacrée » et assurent le respect de la « coutume », en l’occurrence, dans nos deux coopératives, les principes et « valeurs » autogestionnaires. Les leaders gérontocratiques apparaissent ainsi comme les gardiens du projet politique et collectif de l’organisation qui, suite à leur départ, semble s’essouffler (dans le cas d’Imprimcoop), voire éclater (dans le cas de Coopcom).

Pour Max Weber, ce type de domination n’est pas incompatible avec la « démocratie directe » car il « s’administre lui aussi ’’au service’’ des membres ». A la différence de la démocratie directe, la gérontocratie implique cependant une forme d’ « appropriation du pouvoir » directement préjudiciable au fonctionnement collectif sur lequel doit reposer l’autogestion.

En effet, comme nous l’avons précédemment évoqué, face à ces personnes charismatiques dotées d’une grande expérience et auxquelles est dévolu un pouvoir « légitime », les membres les plus timides et les moins expérimentés ont tendance à se mettre en retrait.

Ces derniers nous montrent notamment toute l’importance des compétences communicationnelles en autogestion qui, si elles ne sont pas partagées par tous, dessinent rapidement deux lignes hiérarchiques : celles des orateurs charismatiques et celles des « retraitistes »[7].

Une idée que l’on retrouve chez Daniel Mothé craignant que l’égalité participative présupposée conduise au « clivage du groupe entre ceux qui adoptent une attitude de retrait, et un noyau actif, voire même un leader, qui finit par décider tout seul ». Il remarque ainsi qu’en Assemblée Générale une partie des participants « est impressionnée par la verve des plus doués »[8]. Se forme alors  « un système oligarchique non plus fondé sur le capital financier mais sur le capital culturel »[9].

Cette idée se retrouve encore chez Renaud Sainsaulieu, Pierre-Eric Tixier et Marie-Odile Marty – à qui nous empruntons le terme de « retraitiste » – s’interrogeant sur l’inéluctabilité de ce phénomène : « comment suppléer au phénomène de retrait et de retranchement derrière les leaders, alors que certains travailleurs ont des difficultés à s’exprimer et que la scène collective est une scène de lutte où l’exercice de la parole est un art de combat ? » [10].

La timidité, le manque de compétences communicationnelles et le manque d’expérience ne sont cependant pas les seuls facteurs expliquant les attitudes de retrait. Certains semblent ainsi ne pas vouloir s’investir. A Imprim’coop, le rang des retraitistes est également alimenté par « ceux qui boudent », après avoir « été un peu boulés dans leurs idées ». D’autres membres d’Imprim’coop sont également venus rejoindre le rang des retraitistes, non parce qu’ils sont jeunes, timides, inexpérimentés, désinvestis ou blessés, mais tout simplement parce que leur parole n’est pas prise en compte : ils sentent leur parole déniée par les « leaders néfastes » ayant la « mainmise » sur la coopérative, bloquant l’expression d’opinions différentes à la leur par l’intimidation voire la violence. Certains manifestent même une « peur d’être contre l’avis commun » et vont jusqu’à se « censure[r] lors des collectifs par crainte de certaines réactions ».

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Max Weber a également distingué une autre forme de domination que nous n’avons pas encore évoquée : la domination « rationnelle-légale » aboutissant à la bureaucratisation de l’organisation. Ici, « on obéit à l’ordre impersonnel, objectif, légalement arrêté, et aux supérieurs qu’il désigne, en vertu de la légalité formelle de ses règlements et dans leur étendue (…) les membres du groupement, en obéissant au détenteur du pouvoir, n’obéissent pas à sa personne mais à des règlements impersonnels  »[11]. Des normes et règles sont édictées de manière rationnelle et impersonnelle et une hiérarchie de statuts basée sur la compétence est mise en place pour assurer leur mise en application par tous les membres du groupe.

Si nous n’avons pas encore évoqué cette forme de domination c’est qu’elle ne concerne pas directement nos deux coopératives. Celles-ci sont en effet de petite taille et la bureaucratisation est un phénomène caractéristique des grosses structures, elle est en effet intrinsèquement liée aux « besoins de l’administration de masse » comme dirait Weber.

Ici encore, la bureaucratie est parfaitement compatible avec l’autogestion puisqu’elle assure un traitement égal pour tout le monde en évitant l’arbitraire. Une idée notamment défendue par Yvon Bourdet pour qui « l’organisation bureaucratique peut marquer un certain progrès par rapport à d’autres formes de commandement plus aliénantes »[12]. L’expérience péruvienne étudiée par Albert Meister en est un bon exemple : progressivement, « les rapports de travail cessent d’être personnalisés, les ordres sont transmis selon les circuits prévus dans des organigrammes, la démocratie exige des relations formelles afin qu’aucune d’entre elles ne devienne privilégiée et donc source d’inégalité »[13].

La domination rationnelle légale peut cependant faire dangereusement dévier les formes organisationnelles autogérées de leurs buts subversifs. Albert Meister note ainsi la place prépondérante que prend progressivement l’argent dans les coopératives péruviennes car « tout doit être clair, noté, comptabilisé (et comment comptabiliser autrement qu’en argent) ». Albert Meister en vient ainsi à considérer ces coopératives « comme instrument de modernisation des attitudes (rationalité, instrumentalité, affaiblissement des solidarités traditionnelles, etc.) et comme institution d’apprentissage des disciplines modernes de travail pour le prolétariat rural – un rôle donc semblable à celui assumé par nos manufactures du siècle dernier pour le prolétariat urbain »[14].

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Une égalité problématique :

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La mise en pratique de l’égalité pose elle aussi problème, et ce à deux niveaux qui se révèlent fortement imbriqués.

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L’égalité participative :

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L’autogestion requiert en effet l’égale participation de tous. Pour ce faire, les organisations qui s’en revendiquent se dotent de multiples dispositifs organisationnels, dont le plus important repose sur un système de réunions régulières et collégiales qui deviennent techniquement impossibles au-delà d’un certain seuil.

Au-delà de la taille, ce principe égalitaire est également contrecarré par l’émergence progressive de deux lignes hiérarchiques : celle des leaders charismatiques et celle des « retraitistes » (position qui peut tant être voulue et choisie qu’imposée et subie). Ce qui est en jeu ici ce ne sont pas les dispositifs organisationnels mais les aptitudes de chacun (charisme, surinvestissement, compétences communicationnelles, capital culturel, expérience vs timidité, manque d’expérience, manque d’investissement, etc). Comme le souligne Henri Lepage : « l’Assemblée Générale n’est une procédure ’’égalitaire’’ que de façon formelle (…) Les individus qui y participent ne sont pas égaux devant la parole, la facilité d’expression, l’art d’animer et de contrôler une réunion, et aussi la possibilité d’accéder aux informations-clés. Les différences de nature psychologique (en dehors de tout problème de formation) font que tout le monde n’a pas les mêmes facilités de communication. Il faut s’attendre à ce que certains individus pèsent plus lourds que d’autres »[15]. Ainsi, pour Renaud Sainsaulieu, Pierre-Eric Tixier et Marie-Odile Marty, « même si physiquement il y a accès possible aux lieux du pouvoir, en réalité le pouvoir reste inchangé »[16]. De même, pour Yvon Bourdet : « ce n’est pas parce qu’on fait partie d’un groupe autogéré ou d’un conseil ouvrier que les superstructures de la personnalité sont ipso facto changées, qu’il n’y a plus de timides ni de maladroits. (…) On voit bien que le système des conseils, en tant que tel, n’est pas une panacée et même qu’il ne résout, dans l’état actuel de la société, aucun problème capital »[17].

Ainsi, la forte volonté égalitariste à la base de ces structures, et qui se traduit au niveau organisationnel par des réunions collectives, n’est pas suffisante pour assurer une égalité réelle. Elle ne résout en rien les inégalités sociales, culturelles et psychologiques des membres et « bute sur des reproductions partielles plus ou moins inconscientes ou dissimulées de jeux de pouvoir inégaux » [18].

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L’égalité salariale :

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L’égalité salariale est quant à elle beaucoup plus simple à mettre en œuvre : à Coopcom comme à Imprim’coop chacun reçoit le même salaire horaire quelque soit sa fonction au sein de l’organisation. L’égalité salariale implique cependant une participation identique de la part de chacun pour être légitime. Lorsque ce n’est pas le cas, le principe d’égalité salariale risque d’être rapidement remis en cause.

Telle est la situation actuellement vécue à Imprim’coop comme en atteste l’un des membres : « l’investissement de chacun ça m’exaspère parce que t’as des gens qui donnent rien et qui ont le même salaire que toi et au bout d’un moment ça commence à bien faire ». Ces accusations de sous-investissement engendrent des effets pervers, notamment une surveillance insidieuse et malsaine. Progressivement, certains en viennent à remettre en cause ce principe pourtant fondateur et à envisager son « aménagement » par le biais de « compensations » versées aux plus investis, ce qui risque également d’entraîner le retrait total des autres.

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Un déni du pluralisme :

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Par ailleurs, là où l’autogestion passe par un équilibre subtil entre l’individu et le collectif, la diversité et l’unité, sa mise en pratique nous montre toutes les difficultés de cet exercice de funambule.

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A Coopcom, c’est l’unité qui primait clairement sur la diversité lors de l’étude menée en 2005. Les membres de Coopcom avaient alors des profils très similaires sur le plan sociologique et culturel (une large majorité d’urbains, célibataires, sans enfant, diplômés et ancrés dans l’extrême gauche) à l’origine d’une certaine pression normative pour ceux qui ne le partageaient pas totalement.

Cette « pression normative » ne semble pas faire exception dans les organisations alternatives à fonctionnement collectif à en croire l’ouvrage de Renaud Sainsaulieu, Pierre-Eric Tixier et Marie-Odile Marty. Ces trois auteurs expliquent en effet que « plus l’organisation sera en marge des systèmes de normes dominantes, plus la pression à la conformité interne sera elle-même intense (…) Le collectif peut dans certains cas être amené à vivre un univers très aliénant dans les relations de travail. Ainsi avons-nous observé des situations où des salariés quittaient l’entreprise sans être licenciés, alors même qu’ils étaient exclus du jeu collectif » [19]. Un phénomène qui s’est effectivement produit à Coopcom en 2005, où l’un des membres tout juste embauché a quitté la structure après s’être fait signifier par ses collègues que leur projet était moins le journalisme que l’autogestion.

Ces trois auteurs ont ainsi constaté une tendance au « renforcement de la règle interne » face à l’émergence de « logiques d’action » différentes de celles qui guident le groupe, ce qui « favorise, comme dans une société traditionnelle, une tendance à l’homogénéisation culturelle. Il est nécessaire de partager le projet pour vivre le changement individuel et collectif » [20]. Albert Meister parle pour sa part de « conformisme idéologique » et décrit « des groupes assez homogènes du point de vue des goûts et des aspirations des membres, de même qu’aux points de vue socio-professionnel et socio-culturel », une description qui n’est pas sans rappeler le collectif que forment les membres de Coopcom.

Sainsaulieu, Tixier et Marty soulignent ainsi « le caractère contraignant et normatif » mais également « exclusif » de ce type de structure. Face au niveau de formation des membres d’Imprim’coop (quasiment tous à bac + 5) on pourrait également s’interroger sur leur côté élitiste.

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L’éclatement de Coopcom en 2007 montre clairement le problème que pose la diversité dans ce type d’organisation. Au-delà du « problème relationnel » entre les deux fondateurs, l’implosion de la structure est également liée à « l’envie d’autre chose » de la part de certains membres. L’émergence de « logiques » différentes est donc partie prenante de cet éclatement comme semble l’indiquer le témoignage d’un des membres recueilli en 2009 : « les équilibres finalement assez fragiles qui pouvaient faire qu’un projet se développait bon an mal an se fissurent dès que des éléments nouveaux apparaissent ». La communauté homogène que formaient les membres de Coopcom a ainsi éclaté dès que le pluralisme s’est exprimé en son sein.

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La situation observée en 2007 à Imprim’coop semble totalement inverse : c’est ici le manque d’unité qui semble poser problème. Mais ce manque de cohésion est lui aussi révélateur de la difficulté pour ces organisations à intégrer et respecter l’hétérogénéité des logiques d’action.

Comme nous l’avons vu, Imprim’coop est en effet déchirée en deux clans générationnels aux logiques d’action différentes :

– celui des « anciens » qui souhaitent protéger son projet politique

– celui des « jeunes » qui veulent sauver son projet économique

Mais contrairement à Coopcom, à Imprim’coop les individus porteurs d’autres logiques ne s’en vont pas et la structure n’éclate pas. Les logiques hétérogènes s’affrontent au travers de conflits, bloquant les prises de décisions et paralysant la coopérative.

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Ainsi, si Coopcom nous montre la pression normative que représente une organisation autogérée homogène, Imprim’coop nous montre les conflits qui agitent une organisation autogérée hétérogène. Dans les deux cas, c’est le pluralisme qui pose problème.

Renaud Sainsaulieu, Pierre-Eric Tixier et Marie Odile Marty se sont particulièrement intéressés à cette question de l’intégration des logiques d’action différentes. Leurs constats tendent à montrer que le passage d’une communauté homogène à tendance normative (incarnée par Coopcom en 2005) vers une communauté hétérogène déchirée par les conflits (comme l’incarne Imprim’coop) est inéluctable.

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Cette difficulté à intégrer des logiques hétérogènes semble particulièrement poser problème pour l’intégration des nouveaux arrivants.

A Imprim’coop, certains « jeunes » disent ainsi ne pas trouver leur place et ne se sentent pas réellement intégrés. Comme l’explique l’un d’eux, arrivé en 2006 : « il n’y a pas de passage de flambeau, y’a très peu d’anciens qui partagent les valeurs, nous les nouveaux on ne connaît pas les Scop donc on a besoin de ça ». Cette difficulté d’intégration n’est d’ailleurs pas propre à la jeune génération actuelle et a déjà été ressentie par la génération précédente comme l’explique un autre membre : « y’avait une mainmise par les anciens et surtout les fondateurs. La génération d’après, ils ont eu du mal à prendre leur place ».

Une place d’autant plus difficile à prendre que les nouveaux d’hier et d’aujourd’hui n’ont pas participé à la constitution de cette coopérative – et aux sacrifices qu’elle réclamait – ce que les anciens semblent leur reprocher.

A Coopcom, les nouveaux membres semblaient eux aussi peiner à trouver leur place, au point que tous ceux embauchés entre 2002 et 2007 sont repartis quelques mois après leur arrivée.

C’est ici principalement la pression normative dont était porteuse Coopcom et sa difficulté à accepter la « déviance » et à intégrer la nouveauté qui est en jeu comme en témoigne l’un des membres : « on a des normes de fonctionnement très fortes qui ne laissent pas de place à la déviance, à la nouveauté. Toute manifestation de nouveauté est en général mal vécue ». Certains nouveaux arrivants ont en effet tenté de prendre leur place et, dans une perspective toute autogestionnaire, ce sont mis à réinterroger les pratiques de Coopcom. Ce qui a été mal vécu par les plus anciens ayant mis le système en place.

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Un processus de rigidification organisationnelle :

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Cette difficulté à intégrer la nouveauté engendre une forte rigidification organisationnelle, comme l’illustre bien Coopcom qui s’est révélée incapable d’accepter la nouveauté et de remettre en cause son fonctionnement bien rôdé à partir de 2002. Au bout de sept ans d’existence, cette coopérative s’est complètement « sclérosé[e] » selon l’un des membres : « au nom de la belle idée, on s’est un peu planté, on s’est rouillé (…) Je pense qu’on est allé au bout d’une ankylose, on s’est rouillé puis ça s’est coincé et puis derrière ben ça casse ».

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Un phénomène très similaire se retrouve à Imprim’coop, entraînant cette fois-ci non pas l’éclatement de l’organisation mais sa paralysie complète.

En effet, les principes organisationnels tels que l’absence de hiérarchie et le salaire égalitaire sont ici devenus des principes « sacrés » que nul ne peut remettre en cause sous peine de vouloir attenter à la vie de la coopérative. Mais vidés de leur sens, ces principes semblent tourner à vide comme en témoignent de nombreux anciens : « le seul lien qu’on ait pour le moment c’est le salaire [égalitaire], mais y’a plus d’aspiration, ça représente plus rien », « il y a encore des spécificités, comme le partage du travail mais c’est au niveau idéaux, on n’a plus cet état d’esprit, cet état d’âme, je dirais presque ». A l’amertume des anciens s’ajoute le réformisme des jeunes qui assimilent ces « valeurs » à des « vestiges du  passé » sur lesquels Imprim’coop reste bloquée. Nombre d’entre eux expriment ainsi l’envie de voir ces « valeurs » évoluer,  entraînant la crispation des « anciens ». S’opère ainsi une très forte rigidification du système comme le note l’un d’eux : « il y a certains vieux qui ont les valeurs mais qui en ont perdu le sens, c’est-à-dire que c’est les valeurs pour les valeurs, c’est très rigide, et à la fin ça fait le sens contraire ».

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On retrouve une évolution très similaire dans le deuxième ouvrage qu’Albert Meister consacre à l’autogestion yougoslave en 1970. A cette époque, « l’autogestion yougoslave n’est plus expérience, mais système qui se fige et qui se méfie d’expérimentations qui pourraient le mettre encore davantage en cause. En tout premier lieu, sous la menace des forces centrifuges qui sapent l’édifice autogestionnaire, les dirigeants nationaux en ont fait une sorte de culte et, à l’exception de ces dirigeants, personne n’est habilité à critiquer l’autogestion et ses abus »[21].

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L’évolution de Coopcom et d’Imprim’coop tout comme celle de la Yougoslavie semble particulièrement bien illustrer le phénomène d’ « idéomanie » mis en lumière par Pierre-Joseph Proudhon, processus de rigidification que peut sécréter toute utopie à ses dépens dès qu’elle se coupe de la réalité. Avec l’idéomanie, l’utopie devient religion, objet d’idolâtrie, « le mythe se rigidifie en mythification, le mysticisme en mystification, l’idéalisme en idolâtrie, l’idéélisme en idéomanie »[22].

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Ici encore, l’autogestion entraîne l’inverse de ce qu’elle est supposée engendrer : une paralysie et une rigidification là où l’autogestion doit être une « révolution permanente » et mettre « l’imagination au pouvoir » comme disaient les LIP.

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Les dérives individualistes de l’autonomie :

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Imprim’coop illustre parfaitement les dérives individualistes de l’autonomie permise par l’autogestion, lorsqu’elle n’est pas justement équilibrée par un projet fédérateur (qui assure que tout le monde aille dans le même sens) et une forte cohésion interne (qui évite les comportements opportunistes).

Ainsi, du fait de l’essoufflement du projet originel et du délitement du collectif (l’un et l’autre étant liés), l’autonomie permise par l’absence de hiérarchie semble avoir dérivé en individualisme nocif chez certains membres d’Imprim’coop. Ces dérives individualistes sont largement favorisées par  l’absence d’un pouvoir accordé à quiconque pour faire appliquer les décisions prises collectivement.

Le bon fonctionnement autogestionnaire dépend ainsi de l’application volontaire par chacun des décisions collégiales, ce qui ne semble possible que lorsqu’un projet fort et commun canalise le bon vouloir de chacun. Une situation que l’on ne retrouve pas du tout à Imprim’coop mais qui caractérise en revanche parfaitement Coopcom avant son éclatement. Cette configuration n’est cependant pas sans connaître, elle aussi, des dérives contraires au projet autogestionnaire.

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Les risques de l’auto-exploitation consentie :

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Comme nous l’avons évoqué, l’autogestion repose sur une participation égalitaire et collective,  ce qui nécessite une implication forte de la part de chacun. Comme l’expliquent les membres de Coopcom, l’engagement de chacun est ici une condition (« sans s’investir ça peut pas marcher ») mais également une conséquence de l’autogestion (« t’es plus concerné que quand t’es un simple salarié »).

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Les attitudes retraitistes ne sont donc a priori pas tolérées à Coopcom et, pour se prémunir contre ces éventuelles dérives, les membres de cette coopérative accordaient un soin tout particulier à l’entretien d’embauche. Le principal critère de recrutement à Coopcom se résumait ici à l’adhésion totale au projet autogestionnaire, garant du plein investissement du nouvel arrivant. Certains membres ont d’ailleurs connu des difficultés d’intégration du fait de la suspicion qu’entretenaient certains de leurs collègues à l’égard de leur implication, garante de leur adhésion au projet. Comme le résume bien l’un d’eux : « c’est toujours la même chose qui revient sur le tapis, c’est ton implication dans [Coopcom] ». Ainsi, dans ce type de structure, « il faut donner en permanence des signes de son implication à l’expérience » (Sainsaulieu et al., 1983).

Avec le recul, l’un des membres recontacté en 2009 parle d’une véritable « dérive » : « dans le sens où il y a une sorte de ’’ faut s’investir’’ : c’est lourd, y’a un côté, l’autogestion c’est lourd. (…) Je pense qu’on s’était un peu égaré (…) c’était ’’on est là pour la cause, on sert les dents et on y va’’ ». Un autre parlait à l’époque d’ « auto-exploitation consentie » : « on s’auto-exploite mais c’est consenti. Pour un libéraliste pur et dur nous on est au top, on est au top de la flexibilité. Dans la mesure où c’est ta propre entreprise, tu travailles mille fois mieux, tu y mets mille fois plus de cœur. Là c’est ton projet donc tu t’investis, t’as envie que ça marche, tu y accordes une plus grande importance ».

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On semble déceler un phénomène semblable à Imprim’coop, où la question de l’investissement est devenue une préoccupation majeure comme nous l’avons vu avec l’épineuse question de l’égalité salariale.

Ici encore, plusieurs témoignages soulignent la nécessité d’une forte implication de chacun : «  dans notre fonctionnement faut que tout vienne des gens, faut que la démarche vienne des gens, autrement ça ne marche pas », « vu notre organisation, faut des gens motivés quand même ». C’est d’ailleurs ce manque de motivation qui explique, pour certains, le déclin progressif de cette coopérative.

Les anciens semblent s’être particulièrement surinvestis à leurs débuts, souvent au détriment de leur vie de famille comme l’illustre ce témoignage : « il a travaillé le samedi, le dimanche, les jours fériés, travaillant très tard, jusqu’à une heure du matin (…) arrivé à un moment, il revenait seul le week-end… de vie de famille il en avait pratiquement pas, y’a pas que des bonnes choses ».

Les jeunes membres d’Imprim’coop ne semblent pas prêts à faire ce sacrifice, creusant ainsi un peu plus le clivage entre les « vieux anciens » et les « jeunes nouveaux ».

La vie de famille semble d’ailleurs un sujet épineux. Elle semble en effet être perçue par les anciens comme une forme d’investissement extérieur qui se fait au détriment de l’implication militante dans le domaine politique mais surtout au sein de la coopérative. La question de la famille est d’autant plus problématique que les fondateurs étaient tous des hommes dont les femmes ne travaillaient pas et pouvaient donc pleinement s’occuper de leurs enfants, laissant leurs maris libres de se surinvestir dans leur aventure autogestionnaire.

Cette problématique de la vie de famille était également présente à Coopcom comme en témoigne une membre : « j’ai eu beaucoup de frustration dans [Coopcom] parce que quand t’as des enfants en bas âge, t’es pas toujours disponible dans ta tête, et comme dans [Coopcom] on est tous responsables, j’ai essayé de prendre des responsabilités, tout en m’occupant de ma famille (…) Des fois je me sens coupable quand y’a des surcharges de travail de ne pas pouvoir prendre cette charge de travail comme les autres le font ». Une difficulté que l’on retrouve dans le témoignage de Muriel Garon-Audy et Robert Laplante (1976) : « ça demande tellement d’énergie personnelle que c’est presque une vocation : le fonctionnement de groupe en particulier gruge tellement d’énergie que ça devient presque impossible d’avoir une vie amoureuse mouvementée ou de jeunes enfants qui demandent une grande disponibilité à leurs parents ».

Ces deux exemples tendent ainsi à nous montrer que la vie familiale est difficilement compatible avec l’expérimentation autogestionnaire, d’autant plus qu’elle peut directement concurrencer l’attachement affectif au collectif de travail que favorisent l’autogestion et son caractère « passionné ». Non seulement la famille prend sur le temps que l’individu peut consacrer à l’organisation, mais, plus encore, elle entrave son dévouement total et passionné à la coopérative. En effet, comme l’explique Albert Meister (1964) au sujet de l’autogestion yougoslave : « la coupure entre milieu de travail et milieu familial, et le rôle prépondérant des solidarités familiales, vont à l’encontre du projet socialiste ; la famille représente une brèche dans sa prétention d’encadrer totalement les individus ».

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Cette exigence d’investissement et les risques d’ « auto-exploitation consentie » qui en découlent tranchent avec l’image idyllique qui fut donnée de l’utopie autogestionnaire dans les années 1970. Comme l’explique le réseau REPAS : « nombreux sont les candidats à ’’l’alternative’’, au ’’travailler autrement’’ qui s’imaginent un monde sans contrainte où le désir du moment fait loi, qui se limite au court terme, etc. Ils sont surpris de trouver des ’’alternatifs’’ qui  ne cessent de se ’’dépasser’’, de se ’’surpasser’’ dans la disponibilité, la créativité, la communication, la production, le service…Voilà qu’au mythe du ’’baba cool’’ à la campagne se substituent les ’’accrocs de l’agir’’ ; voilà que pour ’’mieux faire’’, il faut commencer par ’’faire plus’’ »[23].

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De nombreux auteurs ont déjà souligné cette dérive des expérimentations autogestionnaires. Dans une perspective très proche de nos constats, Daniel Mothé note ainsi que « le point sur lequel tous les autogestionnaires semblent d’accord, c’est qu’il est nécessaire que les participants à des fonctionnements autogestionnaires soient profondément motivés et qu’ils nourrissent une forte croyance en ce fonctionnement avant même de l’avoir expérimenté »[24]. Gabriel Gagnon parle pour sa part, tout comme l’un des membres de Coopcom, d’ « ’’auto-exploitation’’ des membres [des coopératives] sous forme de bas salaires, d’horaires prolongées et de faible qualité de vie de travail »[25]. De même, pour Albert Meister, ces organisations sont capables de « réalis[er], à travers la croyance dans une société nouvelle, une mobilisation intense des individus pour le démarrage et ensuite pour le renforcement de leurs entreprises, et conduit à des sacrifices en temps de travail volontaire ou peu rémunéré »[26]. Cet auteur souligne ainsi « les sacrifices en temps et en peine exigés par la participation dans les organismes d’autogestion » et le « don total de soi que le projet sollicite ».

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Albert Meister ne s’arrête cependant pas à ces constats et nous offre une interprétation pour le moins surprenante. En effet, pour lui, cette implication totale, ce dévouement passionné, ce don de soi sont autant d’armes au service, non pas de l’épanouissement des individus, mais du développement de l’entreprise : « la croyance en la constitution d’une société nouvelle [fait] accepter librement des sacrifices en heures de travail bénévoles, en sous-rémunération et même en écrasement de l’échelle des salaires. En d’autres termes, la mobilisation autogestionnaire a conduit à travers tous ces sacrifices et cette bonne volonté à un accroissement du capital fixe des entreprises »[27]. Capitalisme et autogestion, même combat semble nous dire Albert Meister !

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Visant l’émancipation des hommes, l’autogestion paraît au contraire entraîner leur auto-soumission au profit de l’entreprise.

On comprend dès lors mieux l’attrait qu’exerce l’utopie autogestionnaire sur l’idéologie managériale contemporaine. User de sa rhétorique ne lui permet pas seulement de se parer d’un manteau démocratique propice à désamorcer les conflits sociaux. Porteuse d’une très forte implication pour qui la met en pratique, favorisant l’auto-exploitation de ceux qui s’y essaient, elle ne peut qu’intéresser les professionnels de la Gestion des Ressources Humaines qui s’appuie désormais sur le modèle de la « soumission librement consentie ».

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[1] http://www.la-peniche.fr/autogestion/spip.php?article76, consulté le 09/09/08

[2] WEBER, Max (1995). Economie et société 1, les catégories de la sociologie. Paris : Pocket, 410 pages. ISBN : 2-266-06907-1 [1ère édition posthume : 1921]

[3] MEISTER, Albert (1964). Socialisme et autogestion, l’expérience yougoslave. Paris : Editions du Seuil, 398 pages

[4] MERMOZ, Marcel (1978). L’autogestion c’est pas de la tarte, entretiens avec Jean-Marie Domenach. Paris : Editions du Seuil, 231 pages. ISBN : 2-02-004902-3

[5] PIAGET, Charles (1973). LIP, Charles Piaget et les LIP racontent. Paris : Stock, 219 pages

[6] LE CARPENTIER, Sabine (1980). Manuest : à la recherche de l’autogestion. Paris : Entente, 154 pages. ISBN : 2-7266-0049-2

[7] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[8] MOTHE, Daniel (1980). L’autogestion goutte à goutte. Paris : Le centurion, 190 pages. ISBN : 2-227-35609-X

[9] MOTHE, Daniel (2004). « L’autogestion entre l’utopie et la pratique, histoire d’une définition ». ADELS. Autogestion que reste-t-il de nos amours ? 41ème débat interactif de l’ADELS. Paris, décembre 2004. Disponible en ligne sur : http://www.adels.org/rdv/autogestion.htm

[10] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[11] WEBER, Max (1995). Economie et société 1, les catégories de la sociologie. Paris : Pocket, 410 pages. ISBN : 2-266-06907-1 (1ère édition posthume : 1921)

[12] BOURDET, Yvon (1970). La délivrance de Prométhée, pour une théorie politique de l’autogestion. Paris : Editions Anthropos, 285 pages

[13] MEISTER, Albert (1981). L’autogestion en uniforme. Toulouse : Privat, 306 pages. ISBN : 2-7089-9201-5

[14] MEISTER, Albert (1981). L’autogestion en uniforme. Toulouse : Privat, 306 pages. ISBN : 2-7089-9201-5

[15] LEPAGE, Henri (1978). Autogestion et capitalisme, réponses à l’anti-économie. Paris : Edition Masson, 358 pages. ISBN : 2-225-49698-6

[16] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[17] BOURDET, Yvon (1970). La délivrance de Prométhée, pour une théorie politique de l’autogestion. Paris : Editions Anthropos, 285 pages

[18] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[19] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[20] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[21] MEISTER, Albert (1970). Où va l’autogestion yougoslave ? Paris : Editions Anthropos, 386 pages

[22] BANCAL, Jean (1970 b). Proudhon, pluralisme et autogestion. Tome II. Les réalisations. Paris : Aubier Montaigne, 239 pages

[23] BARRAS, Béatrice BOURGEOIS, Marc, BOURGUINAT, Elizabeth, LULEK, Michel (2002). Quand l’entreprise apprend à vivre, une expérience inspirée du compagnonnage dans un réseau d’entreprises alternatives et solidaires. Paris : Editions Charles Léopold Mayer, 133 pages. ISBN : 2-84377-059-9

[24] MOTHE, Daniel (1980). L’autogestion goutte à goutte. Paris : Le centurion, 190 pages. ISBN : 2-227-35609-X

[25] GAGNON, Gabriel (1991). « Demain l’autogestion ». Dans GODBOUT, Jacques (dir.). La participation politique. Leçons des dernières décennies. Québec : Institut québécois de la culture, 301 pages, pp 207-218. ISBN : 2-89224-153-7. Disponible sur : http://classiques.uqac.ca/contemporains/gagnon_gabriel/demain_autogestion/demain_autogestion.html

[26] MEISTER, Albert (1963). « Problèmes de l’autogestion ». Autogestion, décembre 1963, n°7, pp. 103-116

[27] MEISTER, Albert (1974). La participation dans les associations. Paris : Les Editions ouvrières, 276 pages

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