13. Du mythe aux pratiques : l’autogestion (1) Une inéluctable dégénérescence ?

De nombreux facteurs (contextuels, organisationnels et humains) viennent ainsi contrecarrer la pérennisation des organisations autogérées et leurs prétentions révolutionnaires. Radicalement alternatives à leurs débuts, ces structures semblent progressivement dériver vers des formes organisationnelles totalement inverses de celles qu’elles prônent, marquées par la hiérarchisation, la domination, l’inégalité, le déni du pluralisme, la rigidification organisationnelle, l’individualisme et l’auto-exploitation.

Dès lors, les organisations autogérées sont-elles vouées à dégénérer ?

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Tel est le constat qu’a pu faire Gabriel Gagnon[1] suite aux nombreuses alternatives organisationnelles qu’il a étudiées au Québec : les coopératives agricoles collectives, qui évoluent progressivement en exploitations individuelles ; les communautés villageoises, rapidement transformées en entreprises individuelles ou familiales ; Tricofil – le LIP québécois- qui n’a pas survécu aux exigences des organismes subventionnaires et aux querelles internes ; les coopératives d’habitation, où les avantages financiers finissent par primer ; etc.

Cet auteur conclut ainsi amèrement sont texte: « au terme de ce voyage au cœur des pratiques émancipatoires qui confèrent à la société québécoise son intérêt et sa spécificité, le tableau apparaît constellé d’échecs et de désenchantement ».

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Telles est également l’hypothèse majeure défendue par Albert Meister[2] à la suite des nombreuses études qu’il a menées sur les coopératives, les associations, les communautés de travail ou encore l’autogestion yougoslave et péruvienne. Après plusieurs dizaines d’années passées à analyser au plus près ces formes d’organisation, cet auteur aboutit à l’hypothèse d’une dégénérescence progressive et inéluctable passant par « quatre stades caractéristiques de la vie de ces groupes » :

  • Le stade de « la conquête » où l’enthousiasme et l’espoir dominent. La « démocratie directe » et l’égalité règnent alors dans ces structures basées sur une « idéologie qu’elles veulent porter au monde extérieur ».
  • La phase de « la consolidation économique » où des divergences et les influences extérieures commencent à peser sur le fonctionnement démocratique. La survie économique oblige à adopter des méthodes de gestion plus rationnelles et à modifier les principes organisationnels. L’idéalisme des premières années s’essouffle en même temps que la motivation des membres et les pratiques égalitaristes qui en découlaient sont remises en cause au nom de l’efficacité. Une hiérarchisation émerge alors, tant dans les revenus que les postes, avec un renforcement des pouvoirs du Conseil d’Administration amorçant un passage de la « démocratie directe » à la « démocratie déléguée ». Cette deuxième phase est une période de transition faite de déchirements « entre gestionnaires d’une part, et militants fidèles aux buts fixés à l’origine d’autre part » qui peut entraîner le blocage ou la mort du groupe. Telle est la situation actuellement vécue par Imprim’coop
  • La période de « la coexistence » qui marque le renoncement aux idéaux originaux, l’adaptation au contexte économique mais également culturel et la montée de la « démocratie déléguée »
  • Albert Meister entrevoit enfin une quatrième phase possible : celle du « pouvoir des administrateurs » où les responsables non élus (les experts et autres spécialistes) règnent en maîtres.

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S’appuyant sur les travaux d’Albert Meister et sur leurs propres observations, les conclusions de Sainsaulieu, Tixier et Marty sont sans appel : « un tel destin régressif, mystérieux et fragile ne vient pas d’une sorte d’épuisement d’une veine collective, mais d’une sorte d’épuisement même des structures mises en place (…) les principes de dégénérescence des structures participatives sont inscrits dans leur propre mise en application »[3].

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Si nous portons un grand intérêt et une forte estime pour les travaux de ces auteurs, nous ne souscrivons cependant pas à cette vision déterministe et pessimiste qui soumet l’organisation, (et l’homme qui la met en œuvre) à une loi organique dégénérative qui exclut toute marge de manœuvre. Les études empiriques menées dans le cadre de cette thèse nous mettent d’ailleurs sur une piste possible, capable de contrecarrer cette loi dégénérative.

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La destruction créatrice

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Si la trajectoire d’Imprim’coop confirme en grande partie les hypothèses de Meister, celle de Coopcom nous semble quant à elle introduire des nuances de taille dans le tableau « dégénératif » que nous dépeint cet auteur.

Cette coopérative nous donne en effet à voir l’exemple d’une organisation autogérée qui a éclaté dès le premier stade, hypothèse que Meister n’avait apparemment pas envisagée.

Qui plus est, cette destruction s’est également révélée créatrice en donnant naissance à de nouvelles structures grâce au partage des actifs et clients. L’un des membres de cette structure considère ainsi la fin de Coopcom comme un moment certes « douloureux » mais également comme un « modèle intéressant de sortie de crise qui permet au moins à chacun de pouvoir reconstruire avec des moyens financiers », ce qui nécessite cependant, comme il l’a lui-même souligné, une « très bonne santé » économique.

Dans une lignée toute proudhonienne, Coopcom nous montre ainsi que « les processus de transformation et de déstructuration importe[nt] autant que les faits d’organisation »[4]. Une idée que l’on retrouve plus récemment au cœur de la pensée complexe promue par Edgar Morin[5]. Ordre et désordre, organisation et désorganisation, création et destruction, stabilité et mouvement ne peuvent se penser séparément.

La trajectoire de Coopcom nous montre ainsi que l’éclatement des organisations autogérées ne signifie pas pour autant l’arrêt de l’expérimentation. Elle peut au contraire en faire intrinsèquement partie et en être une étape des plus importantes, en permettant aux organisations autogérées d’échapper à la loi dégénérative mise en évidence par Meister.

Nous proposons ainsi d’émettre l’hypothèse selon laquelle la non pérennité de ces expérimentations pourrait représenter non pas leur échec mais leur planche de salut. L’éclatement de cette coopérative lui a en effet évité d’évoluer vers la deuxième phase décrite par Albert Meister amorçant la fin des pratiques égalitaires et collectives. Un processus déjà amorcé comme en témoignent la question de l’intégration des nouveaux et le conflit générationnel qui ont émaillé les dernières réunions.

Une idée que l’on retrouve chez René Louran[6] ajoutant à l’inéluctable dégénérescence des formes organisationnelles autogérées postulée par Albert Meister leur inéluctable dissolution

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Cette dissolution peut cependant prendre deux formes comme le note cet auteur : « ou bien la dissolution pure et simple, imposée de l’extérieur par les forces du capital et de l’Etat. Ou bien l’autodissolution prend les devants par rapport à la dissolution imposée. Cela présente l’avantage considérable d’être un acte conscient, une analyse, donc une base de départ en vue d’autres expériences fondées non sur la spontanéité ou au contraire la généralisation arbitraire, mais sur un savoir cumulatif et opératoire ».

On retrouve ici le propre des sociétés autonomes selon Cornélius Castoriadis qui les définit comme « des sociétés qui mettent en question leur propre ’’organisation’’ »[7], un « type d’être qui tente de s’altérer explicitement en tant que forme, ou qui tente de rompre la clôture dans laquelle il était jusqu’alors »[8]. Cornélius Castoriadis fait ainsi de la démocratie « le seul régime politique qui risque, qui affronte ouvertement la possibilité de son autodestruction ».

La non pérennité constructive est ainsi une dissolution volontaire, consciemment et sereinement assumée, contrairement à Coopcom où elle semble avoir été plutôt subie. Elle reste cependant une riche source d’enseignements pour ses anciens membres, dont l’un d’eux poursuit l’expérience autogestionnaire « sur de nouvelles bases ».

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Cette nouvelle perspective nous livre ainsi deux enseignements forts.

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Le premier renvoie à la nécessité de penser les phénomènes organisationnels en termes complexes, processuelles et dialogiques[9] conjuguant vie et mort, ordre et désordre, organisation et désorganisation, stabilité et changement. Un ensemble de couples qui s’opposent mais qui se complètent également dans un même mouvement toujours instable, sans jamais atteindre un équilibre autre que précaire, et qui sont à l’origine même de la dynamique sociale.

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Le second renvoie au fantasme d’immortalité duquel nous devons nous soustraire sous peine d’aliénation. Comme l’explique Cornélius Castoriadis, « l’homme se constitue chaque fois comme manque et essaie de constituer le monde comme une réponse à ce manque (…). Mais l’aliénation n’est pas ce ’’manque à être’’ comme tel. C’est dans l’incapacité d’assumer ce ’’manque à être’’, son déguisement dans un être qui se donne comme réel. (…) L’aliénation n’est pas la temporalité, et n’est pas la mort ; c’est les masques posés devant la temporalité, devant la mort, le refuge cherché dans un imaginaire intemporel et immortel. L’aliénation n’est pas la mortalité, c’est le fantasme d’immortalité sous n’importe quelle forme »[10]. Nous devons ainsi accepter que, tout comme nous, les organisations sont mortelles. René Lourau (1980) affirmait ainsi la nécessité, pour les formes organisationnelles autogérées, d’« accepter de mourir ».

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La réorganisation permanente:

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Mais ce processus nécessite-il obligatoirement la mort de l’organisation ? Pas forcément à en croire le témoignage d’un membre de Coopcom : « pour conserver l’intégrité et le dynamisme c’est pas obligé de casser, c’est dommage de casser un outil économique qui fait bouffer du monde. Mais il faut réinterroger le projet constamment et laisser la place aux nouvelles idées, quitte à être dans l’expérimentation autant l’être jusqu’au bout ».

Ce témoignage nous met ainsi sur la voie d’une perspective nouvelle pour l’autogestion consistant à passer de la destruction créatrice à la réorganisation permanente. Le mouvement de régénération perpétuelle à l’origine du dynamisme et de l’intégrité des expérimentations autogestionnaire s’opère ici par la déconstruction de l’existant plutôt que par son anéantissement.

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Qui plus est, ce témoignage nous offre également des pistes concrètes pour favoriser cette réorganisation permanente : l’autocritique et l’intégration de la nouveauté. Deux facteurs qui vont permettre de faire « bouger les lignes » de l’organisation, sans pour autant l’anéantir. Ainsi, la pérennité de ces structures serait possible mais uniquement à condition d’un mouvement permanent qui vient bousculer leurs tendances intrinsèques à l’érosion, dans une approche dialectique liant stabilité et changement.

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Une perspective déjà évoquée par nombre d’auteurs, dont Albert Meister lui-même constatant que « les structures d’autogestion ont sans cesse besoin d’être vivifiées, animées ; car l’usure, la sclérose les guettent » [11]. De même pour l’auteur québécois Pierre D’Aragon selon lequel « l’autogestion est par définition un processus en constante effervescence et en renouvellement permanent, ce qui permet aux groupes d’éviter la concentration du pouvoir »[12]. Une idée que l’on retrouve encore chez Renaud Sainsaulieu, Pierre-Eric Tixier et Marie-Odile Marty soulignant la nécessité d’ « un mouvement incessant de réduction des inégalités qui resurgissent perpétuellement (…). Le système du collectif ne peut exister réellement que s’il est système de mobilité »[13].

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Cette perspective est cependant périlleuse. En effet, dans cette configuration, ce n’est plus l’organisation qui subit les affres de la  dégénérescence autogestionnaire mais les individus qui la composent qui doivent en assumer les douloureuses contreparties. Il ne s’agit plus d’une mort qui touche brutalement l’organisation mais d’une petite mort quotidienne que doivent supporter les membres en place, obligés de remettre perpétuellement en question leurs habitudes sans jamais pouvoir se fixer.

Ainsi, « vivre perpétuellement dans un univers à vif, est-ce possible ? » [14] s’interrogent certains auteurs qui assimilent ces organisations à des « ’’maison[s] de feu’’ où l’univers des ajustements reste toujours perfectible parce que jamais terminé ». Est-ce tenable psychologiquement pour les membres de ces structures ? La réorganisation permanente installe en effet une instabilité permanente où « il n’y a pas de garantie absolue et ultime à l’aventure humaine », une instabilité qui s’accompagne donc d’ « une forme d’inquiétude jamais complètement éteinte » et qui nécessite d’ « accepter de frôler le vide, en vivant avec la possibilité de l’arbitraire et du non sens de l’existence, sans tomber dans le vide ou être fasciné par lui »[15].

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Qui plus est, ce processus de destruction créatrice contrecarre toute possibilité d’institutionnalisation de l’autogestion, à une époque où un modèle alternatif d’envergure serait pourtant le bienvenu. En effet, comme le soulignent Michael Hart et Antonio Négri : « parvenu à la fin de la contestation et de la résistance à l’Empire et à son marché mondial, il est nécessaire de proposer une solution de rechange sur un plan également mondial. On ne saurait résister à l’Empire par un projet visant à une autonomie locale et limitée »[16].

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[1] GAGNON, Gabriel (1988). « Le mouvement autogestionnaire québécois ». Dans GAGNON, Gabriel. RIOUX, Marcel. A propos d’autogestion et d’émancipation, deux essais. Institut Québécois de Recherche sur la Culture (IQRC), 190 pages, pp. 12-149. Disponible sur : http://classiques.uqac.ca/contemporains/gagnon_gabriel/a_propos_autogestion_emancipation_essais/a_propos.html

[2] MEISTER, Albert (1974). La participation dans les associations. Paris : Les Editions ouvrières, 276 pages

[3] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[4] ANSART, Pierre (1970). Naissance de l’anarchisme. Paris : Presses Universitaires de France, 261 pages

[5] MORIN, Edgar (1990). Introduction à la pensée complexe. Paris : ESF, 158 pages. ISBN : 2-7101-0800-3

[6] LOURAU, René (1980). « Autogestion, institutionnalisation, dissolution ». Autogestions, n°1, pp. 23-31

[7] CASTORIADIS, Cornélius (1986). Les carrefours du labyrinthe II : Domaines de l’homme. Paris : Editions du Seuil, 454 pages. ISBN : 2-02-009175-5

[8] CASTORIADIS, Cornélius (1997). Les carrefours du labyrinthe V. Fait et à faire. Paris : Editions du Seuil, 280 pages. ISBN : 2-02-029909

[9] MORIN, Edgar (1977). La Méthode I, la nature de la nature. Paris : Editions du Seuil, 398 pages. ISBN : 978-2-02-004634-3

MORIN, Edgar (1990). Introduction à la pensée complexe. Paris : ESF, 158 pages. ISBN : 2-7101-0800-3

[10] CASTORIADIS, Cornélius (2009). Histoire et création, textes philosophiques inédits (1945-1967). Paris : Editions du Seuil, 301 pages. ISBN : 978-2-02-093225-

[11] MEISTER, Albert (1963). « Problèmes de l’autogestion ». Autogestion, décembre 1963, n°7, pp. 103-116

[12] Cité in LAMBERT-PILOTTE, Geneviève, DRAPEAU, Marie-Hélène, KRUZYNSKI, Anna (2007). « La révolution est possible. Portait de groupes autogérés au Québec ». Possibles, vol 31, n°1-2,  pp.198-159

[13] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[14] SAINSAULIEU, Renaud, TIXIER, Pierre Eric, avec la participation de MARTY, Marie-Odile (1983). La démocratie dans les organisations, vers des fonctionnements collectifs de travail. Paris : Librairie des Méridiens, 272 pages. ISBN : 2-86563-065-X

[15] FRERE, Bruno (2009). Le nouvel esprit solidaire. Paris : Desclée de Brouwer, 432 pages. ISBN : 978-2-220-06031-6

[16] HARDT, Michael et NEGRI, Antonio (2000 a). Empire. Paris : Exils, 559 pages. ISBN : 2-912969-16-6

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