16. Du mythe aux pratiques : la société de l’information (3) Pratiques et limites des entreprises TIC

La mise en pratique de l’autogestion se heurte ainsi à de nombreux obstacles (contextuels, organisationnels et humains) qui rendent ces expérimentations limitées à de nombreux points de vue (en nombre, en taille et en durée). Nos constats rejoignent ici ceux de nombreux auteurs ayant travaillé sur l’autogestion dans les années 1970 et 1980 et qui ont eux aussi souligné les limites de ce modèle. D’hier à aujourd’hui, les expérimentations autogérées ne semblent donc pas en mesure de nous offrir une alternative durable et d’envergure.

Cependant, comme nous l’avons vu précédemment, la société de l’information, les nouvelles technologies et les entreprises « high tech » qui émergent de concert semblent à bien des égards offrir une nouvelle chance pour l’autogestion. Telle est l’hypothèse que nous allons désormais tester en nous intéressant aux pratiques et limites de deux entreprises du secteur des TIC, caractéristiques des « nouvelles formes organisationnelles » qui accompagnent le développement de la société de l’information.

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Comme nous l’avons déjà évoqué dans un billet précédent, une nouvelle image du travail, de l’entreprise et des relations hiérarchiques se dessine depuis quelques années. Celle-ci emprunte de nombreuses thématiques à l’utopie autogestionnaire telles l’absence de hiérarchie, la coopération et la convivialité, l’implication, l’autonomie et la responsabilité de tous ; etc. Loin de la machine froide et rationnelle qu’elle incarnait à l’époque industrielle, l’entreprise du XXIe siècle se révèle dans ses dimensions humaines et tire désormais sa principale valeur des travailleurs, considérés non plus comme de simples rouages mais comme des acteurs qualifiés, responsables et autonomes de première importance.

Un phénomène particulièrement prégnant dans les entreprises « high tech » du secteur des TIC, emblématiques de la société de l’information.

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Pour tenter de comprendre la place réelle qu’occupe l’utopie autogestionnaire dans ce type de structures, nous allons nous pencher sur les discours et pratiques de deux entreprises du secteur des TIC :

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La première est une Société de Services en Ingénierie Informatique que nous nommerons SI. Elle se compose de plus de 900 ingénieurs et consultants répartis entre l’antenne parisienne et six agences. Nous nous sommes plus particulièrement intéressés à l’une de ces agences, qui compte dix ingénieurs et un directeur d’agence et fonctionne en quasi autonomie à l’instar des Business Units.

Les valeurs qui guident SI dans son management sont l’ouverture sur l’environnement,  les échanges et le travail collaboratif, la capitalisation des savoirs et des compétences, l’épanouissement de ses salariés grâce à l’accompagnement et la formation ainsi qu’un cadre de travail chaleureux et convivial. On retrouve ici nombre des « valeurs » guidant les entreprises des TIC.

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La seconde entreprise est un éditeur de logiciels que nous nommerons Log. Créée en 2001, Log compte douze salariés répartis dans trois pôles (technique, commercial, administration).

Le dirigeant de cette entreprise est membre du GDE[1], un groupement de dirigeants d’entreprise qui ambitionne de remettre l’homme au cœur de l’entreprise en rendant l’économie plus humaine. Dans une perspective toute autogestionnaire, le GDE milite ainsi pour la fin du lien de subordination, un pouvoir partagé et des prises de décisions collégiales, le développement de l’autonomie et de la responsabilité des salariés, la coopération, une information totalement disponible pour tous, une formation « décentralisée » et « sous toutes ses formes ».

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Des discours inspirés de la rhétorique autogestionnaire

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L’analyse conjointe de ces deux entreprises nous permet d’accéder aux deux types de récits d’entreprise identifiés par Nicole D’Almeida[2] :

–   « Les récits de la maisonnée », avec SI : récits particuliers d’entreprises particulières « destinés à un public principalement interne qu’ils ont pour mission de souder ».

–   « Les récits de l’engagement », avec le GDE, qui « mettent en scène des valeurs universelles renvoyant à une identité universelle, à l’humanité et au bien commun ».

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Si ces discours diffèrent dans leur portée (l’un est à visée interne, l’autre à prétention universelle), ils sont cependant très similaires dans leur contenu. Tous deux s’inspirent largement de la rhétorique autogestionnaire pour donner à voir l’entreprise comme un lieu d’émancipation, de liberté, de réalisation personnelle et de convivialité, « un monde d’égaux entretenant des échanges symétriques et réciproques »[3] débarrassé des traditionnels conflits qui opposent les dirigeants aux dirigés, l’économie au social.

On retrouve ainsi parfaitement dans ces discours les grandes caractéristiques de l’idéal-type autogestionnaire que nous avons précédemment identifiées : La socialisation du pouvoir, de l’information, du savoir, de la communication, des valeurs et le développement de relations fortes avec l’environnement sous forme de réseaux.

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La récupération de la rhétorique autogestionnaire est particulièrement prégnante dans les discours du GDE. Ce mouvement entrepreneurial qui cumule soixante-dix ans d’existence a en effet vécu les événements de mai 1968 et y a réagi dès 1974 dans un ouvrage où il se livre à un véritable plaidoyer pour l’autogestion : « aujourd’hui l’entreprise est l’affaire de quelques uns, propriétaires de capitaux, cadres dirigeants qui emploient, qui louent les hommes. Demain, inéluctablement, l’entreprise sera l’affaire du groupe de tous ceux qui y travaillent ». On en retrouve les traces dans des textes plus récents datant de 2004 et 2006 où le GDE réaffirme sa volonté d’« entreprendre autrement » et prône « un pouvoir partagé ».

Le GDE se révèle donc particulièrement illustratif de ce « nouvel esprit du capitalisme »[4] qui s’inspire de l’utopie autogestionnaire pour se régénérer.

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Une mise en pratique très limitée de l’autogestion

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Mais, tout comme pour les coopératives autogérées que nous avons précédemment étudiées, la distance est parfois grande des discours aux pratiques au sein de ces deux entreprises. Ce décalage ne vient cependant pas ici des limites dégénératives propres à l’autogestion mais d’une mise en application limitée des principes autogestionnaires.

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Les entreprises officiant dans le secteur des TIC paraissent à première vue inaugurer des formes d’organisation du travail inédites. Cette évolution tient en grande partie à la nature même du travail d’ingénieur en informatique, qui incite à développer des pratiques collaboratives sur une base coopérative et égalitaire. Les métiers de l’informatique nécessitent en effet de nombreuses compétences du fait des multiples technologies et « langages » existants et confrontent régulièrement les ingénieurs à des problèmes techniques les encourageant à solliciter l’aide de leurs collègues. La coopération et l’entraide sur des bases réciproques et égalitaires sont ainsi très répandues au sein de ces collectifs de travail dont le fonctionnement semble proche de l’autogestion.

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Mais au-delà de ce micro-niveau dédié aux domaines techniques, les pratiques organisationnelles traditionnelles, scindant conception et exécution du travail, perdurent.

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Cette coupure se matérialise dans la configuration spatiale en « open space » adoptée tant par SI que par Log. A priori, cette configuration spatiale participe pleinement à développer les pratiques collaboratives. L’ « open space » se veut également un lieu de « dédifférenciation sociale »[5] qui alimente le mythe égalitariste du management contemporain et de la société de l’information. C’est d’ailleurs un dispositif que l’on retrouve au sein de la coopérative autogérée Coopcom.

L’open space ne regroupe cependant ici que les ingénieurs, leurs dirigeants et encadrants bénéficiant pour leur part de bureaux personnels. Les données qui circulent au sein de ces « open spaces » sont ainsi principalement d’ordre technique, cœur de métier des ingénieurs. Ces derniers ont un accès beaucoup plus sporadique aux domaines stratégiques de l’entreprise : lors de réunions annuelles ou, au mieux, biannuelles au sein desquelles ils n’ont qu’un rôle de récepteur passif.

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Le style de leadership adopté par les encadrants et dirigeants dans ces deux types de lieux fournit une autre illustration de la persistance de cette coupure : proche du « laisser-faire » dans l’open space (lieu dédié aux domaines techniques où les ingénieurs sont libres de s’autogérer), leur leadership devient beaucoup plus directif en réunions (lieu où sont abordées des questions plus stratégiques et où les ingénieurs sont maintenus dans une relation de subordination classique).

Ce leadership bicéphale, oscillant entre laxisme et directivité, illustre parfaitement la persistance d’une division claire entre :

  • Les activités techniques, qui prennent place dans l’open space où sont réunis les ingénieurs et où les managers et dirigeants n’interfèrent presque pas. Ici, les ingénieurs sont considérés comme des acteurs autonomes et responsables ;
  • Les domaines plus stratégiques, abordés lors des réunions, où les managers et dirigeants gardent un fort pouvoir décisionnel et où les ingénieurs sont maintenus dans une relation de subordination classique.

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Configuration spatiale et style de leadership viennent ainsi matérialiser la persistance d’une différenciation forte entre domaines stratégiques et techniques, avatar de la division taylorienne du travail entre conception/exécution et calque de la distinction hiérarchique entre dirigeants/dirigés que l’autogestion a justement vocation à éradiquer.

L’autogestion dont il est question dans ces entreprises se révèle donc largement limitée au micro-niveau du fait de la persistance :

  • de la division générale du travail distinguant les tâches de conception de celles d’exécution
  • du schéma unidirectionnel « top-down » reliant ces deux niveaux ainsi séparés.

Le développement des pratiques autogestionnaires est ainsi clairement limité par la persistance des conceptions organisationnelles et communicationnelles classiques. Le « cadre » restant le même, les changements amorcés prennent l’allure d’un changement de type 1, concept de Paul Watzlawick[6] qui désigne un changement pour le moins paradoxal où « plus ça change, plus c’est la même chose »

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Une mutation des formes du pouvoir

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Emergent pourtant des pratiques managériales qui sembleraient favorables à la propagation de pratiques plus démocratiques, si ce n’est autogestionnaires.

Au sein de ces deux entreprises, les encadrants et dirigeants se revendiquent en effet d’un leadership « démocratique » fondé sur le dialogue consistant à solliciter l’avis des ingénieurs et autres salariés avant d’arrêter leurs décisions.

Ces pratiques consultatives sont dans ces deux cas accompagnées d’une forte proximité relationnelle qui se traduit de multiples façons : tenues décontractées semblables, tutoiement réciproque, emploi des prénoms, facilité d’accès, humour, proximité générationnelle, hobbies communs (sport, jeux vidéos), relations amicales extraprofessionnelles, etc. Ces relations de proximité ne semblent pas faire exception dans ce type d’entreprise « high-tech » où « les relations sociales débordent souvent le cadre strictement professionnel (…). Les nouvelles organisations mettent l’accent sur la convivialité, les rapports humains authentiques (opposés au formalisme bureaucratique) »[7].

Dans le prolongement des récits d’entreprise évoqués précédemment, ces pratiques dessinent ainsi l’image d’une entreprise plus égalitaire et humaine, transcendant sa traditionnelle vocation économique et accordant une place de choix à l’individu au travail.

Tous ces facteurs participent à « euphémiser »[8] les rapports hiérarchiques. Un des ingénieurs de SI estime ainsi que son directeur « est notre responsable et en même temps c’est un copain aussi ».

Les relations amicales semblent donc se substituer aux rapports professionnels, transformant l’entreprise en un lieu convivial – et non plus conflictuel – où managers et dirigeants sont considérés comme un « copain » – et non plus comme un « supérieur ». La réalité du pouvoir et des rapports hiérarchiques semble ainsi disparaître, « dissimulée derrière les relations interpersonnelles » qui donnent « l’illusion manipulatrice d’une égalité »  (Mendel, 2002).

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En effet, au-delà des relations interpersonnelles, les distinctions hiérarchiques ne sont nullement éradiquées sur le plan organisationnel comme nous l’avons vu précédemment. C’est ainsi moins l’organisation traditionnelle du travail que la nature des relations hiérarchiques qui semble se modifier. Et loin d’incarner la démocratisation des entreprises contemporaines et l’émancipation de leurs salariés, ces nouvelles pratiques managériales pourraient représenter des pratiques coercitives d’un nouveau genre.

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Les rapports conviviaux, voire amicaux et affectifs, sont en effet loin d’être antinomiques aux rapports de pouvoir. Bien au contraire, « la chaleur humaine est ici l’instrument privilégié du pouvoir. L’affectif est un moyen privilégié d’obtenir l’investissement de l’autre sur l’expérience, lorsque l’on a besoin de sa participation »[9]. Une analyse que semble confirmer le témoignage des dirigeants et encadrants de nos deux entreprises :

Le directeur de SI explique ainsi que l’écoute qu’il accorde à ses ingénieurs correspond tout autant à une « conviction personnelle » qu’à « quelque chose d’intéressé » : « je suis incapable de gérer autrement mais c’est aussi un facteur de plus value ».

De son côté, le directeur technique de Log explique que le consensus qu’il recherche à instaurer avec ses ingénieurs est en réalité « faussé par la façon dont [il] présente les choses. Ce n’est pas très sain mais c’est ma façon de faire. Avant une quelconque annonce à une personne, j’essaie de demander ’’et qu’est-ce que tu penserais si…’’ et donc j’essaie de plus en plus de le convaincre que c’est vraiment la bonne voie ». Une visée manipulatoire qui n’échappe d’ailleurs pas à ses ingénieurs : « il a une grande force de persuasion qui le met en porte-à-faux en orientant les réponses à son avantage », « c’est un fin manipulateur », « il dit toujours que c’est pour toi qu’il le fait, mais globalement y’a toujours une arrière pensée derrière ».

On semble ici retrouver trait pour trait les propos d’Olivier Sabouraud qui remarque que « la notion de pouvoir, le rapport dominant-dominé paraissent éludés » mais qui note qu’en réalité « la participation envisagée n’est acceptable que dans la mesure où les dirigeants réussissent à orienter l’augmentation de l’autorité des subordonnés dans le sens de leurs objectifs fondamentaux »[10].

Loin d’amorcer l’émancipation des travailleurs, ces pratiques managériales jouant du dialogue, de la confiance et de la proximité visent bien plus une « soumission librement consentie » [11]. Elles accompagnent moins un mouvement de démocratisation que le développement des techniques de coercition qui se font désormais plus « douces » en s’appuyant sur une violence non plus physique mais symbolique. La cible du pouvoir n’est ainsi plus tant le corps que la psyché des individus.

Un phénomène qui se retrouve sous divers vocables dans de nombreuses analyses consacrées aux nouvelles formes organisationnelles: « mobilisation du désir » chez Vincent De Gaulejac[12], « management de la subjectivité » chez Bernard Floris[13], « domination affective » chez Eugène Enriquez[14], « psychologisation du pouvoir » chez Evelyne Jardin[15], « capitalisme émotionnel » chez Eva Illouz[16], « économie des affects » ou encore « économie du sensible » chez Maurizio Lazzarato[17]. Une idée que l’on retrouve encore chez Valérie Brunel pour qui ces « managers de l’âme » tendent « à transformer la subjectivité en objet de gestion » et à « faire de l’élément humain et de ses affects une ressource gérable » [18]. Ces nouvelles pratiques managériales reflètent ainsi une extension du domaine du management visant une « instrumentalisation des hommes dans ce qu’ils ont de proprement humain »[19].

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Ces discours d’entreprises et ces pratiques managériales dessinent ainsi une image inédite du pouvoir s’exerçant en entreprise : émerge la figure d’un pouvoir « euphémisé » opérant sur la subjectivité de l’individu au travail et sur la dimension symbolique de l’organisation grâce à une dislocation totale des frontières entre les sphères professionnelles, publiques et privées. Infiltrant tout à la fois l’univers politique (en récupérant les revendications autogestionnaires) et le domaine de l’intime (en mobilisant les désirs et les affects des travailleurs), l’entreprise puise désormais dans ses environnements extérieurs et étend parallèlement l’emprise des logiques économiques. Ce que nous donnent à voir ces nouvelles pratiques managériales et communicationnelles c’est donc moins la reconnaissance et l’émancipation de l’homme que l’extension du domaine de la rationalisation et de l’instrumentalisation à ce qu’il y a de plus humain dans l’homme au travail, le renforcement de la « rationalisation du monde vécu » dirait Max Weber et à sa suite Jürgen Habermas.

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[1] Le nom de ce mouvement a été changé

[2] D’ALMEIDA, Nicole (2001). Les promesses de la communication. Paris : Presses Universitaires de France, 264 pages. ISBN : 2-13-051711-0

[3] CARAYOL, Valérie (2004). Communication organisationnelle : une perspective allagmatique. L’Harmattan : Paris, 235 pages. ISBN : 2-7475-6152-6

[4] BOLTANSKI, Luc, CHIAPELLO, Eve (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Paris : Gallimard, 843 pages. ISBN : 2-07-074995-9

[5] OLIVESI, Stéphane (2006). La communication au travail, une critique des nouvelles formes de pouvoir dans les entreprises. Grenoble : Presses Universitaires de Grenoble, 198 pages. ISBN : 978-2-7061-1382-6

[6] WATZLAWICK, Paul, FISCH, Richard, WEAKLAND, John (1975). Changement, paradoxes et psychothérapie. Paris : Editions du Seuil, 189 pages. ISBN : 978-2-02-005871-1

[7] VALENDUC, Gérard, VENDRAMIN, Patricia (2001). « Travailler dans la société de l’information : enjeux et perspectives ». Humanisme et entreprise, n°248, août 2001, pp. 101-109

[8] BRUNEL, Valérie (2004). Les managers de l’âme. Le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ? Paris : La Découverte, 191 pages. ISBN : 2-7071-4386-3

[9] MARTY, Marie-Odile (1979). « La stratégie de l’affectif ». Autrement, n°20, pp. 122-128

[10] Sabouraud, Olivier (2000).  « Avance ou recule d’une idée ? Avatars de la’’démocratie industrielle’’ ». Dans GUIOL, Patrick, LAMBERT, Yves, SABOURAUD, Olivier. La démocratie dans l’entreprise : une utopie ? Condé-sur-Noireau : Corlet, 2000

[11] DE GAULEJAC, Vincent (2005). La société malade de la gestion, idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social. Paris : Editions du Seuil, 275 pages. ISBN : 2-02-068912-X

[12] DE GAULEJAC, Vincent (2005). La société malade de la gestion, idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social. Paris : Editions du Seuil, 275 pages. ISBN : 2-02-068912-X

[13] FLORIS, Bernard (1996 a). La communication managériale, la modernisation symbolique des entreprises. Grenoble : Presses Universitaires de Grenoble, 272 pages. ISBN : 2-7061-0713-8

[14] ENRIQUEZ, Eugène (1997). Les jeux du pouvoir et du désir dans l’entreprise. Paris : Desclée Brouwer, 409 pages. ISBN : 2-220-04015-1

[15] JARDIN, Evelyne (2005). « La psychologisation du pouvoir » Dans CABIN, Philippe et CHOC, Bruno (coord.). Les organisations, état des savoirs. Auxerre : Editions Sciences Humaines, 435 pages, pp. 247-250. ISBN : 2-912601-33-9 [2° édition actualisée]

[16] ILLOUZ, Eva (2006). Les sentiments du capitalisme. Paris : Editions du Seuil, 201 pages. ISBN : 2-02-086255-7

[17] Lazzarato, Maurizio (2004). Les révolutions du capitalisme. Paris : Les empêcheurs de tourner en rond, 259 pages. ISBN : 2-84671-104-6

[18] BRUNEL, Valérie (2004). Les managers de l’âme. Le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ? Paris : La Découverte, 191 pages. ISBN : 2-7071-4386-3

[19] BOLTANSKI, Luc, CHIAPELLO, Eve (1999). Le nouvel esprit du capitalisme. Paris : Gallimard, 843 pages. ISBN : 2-07-074995-9

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